W jaki sposób zachęcić pracowników do dzielenia się wiedzą?

W firmie, w której pracuję, wprowadzono system zarządzania wiedzą. Pracownicy mają się dzielić z innymi zarówno sukcesami, jak i porażkami. Nie chcą jednak umieszczać w bazie wiedzy swoich błędów. Jak temu zaradzić?

Jest kilka newralgicznych punktów w przyswajaniu wiedzy przez pracowników, takich jak motywacja do nauki czy wdrażanie nowych umiejętności, ale najtrudniejsze jest uczenie się na błędach. Błędy kojarzą się z winą, odrzuceniem i niską samooceną. Większość pracowników zamiast zastanowić się nad przyczynami pomyłki oraz alternatywnymi rozwiązaniami stara się jak najszybciej o niej zapomnieć. Jeszcze trudniej przychodzi pracownikom dzielenie się swoimi potknięciami z kolegami w pracy, nawet gdyby mogło to ustrzec ich przed popełnieniem podobnych błędów.

Kultura uczenia się

Jednym z powodów takiego chowania głowy w piasek jest wpływ kultury organizacyjnej firmy. Jeżeli motywacją do działania w pracy jest strach i poczucie winy, to szanse, że pracownik przyzna się do błędu i spróbuje go naprawić, są znikome. Całą energię, którą mógłby spożytkować na naprawienie błędu i wyciągnięcie wniosków, przeznaczy na tuszowanie sprawy i szukanie winnych gdzie indziej. W ten sposób jego wiedza zdobyta w działaniu bezpowrotnie przepada. Żeby pracownik, który popełnił błąd, chciał tę lekcję przekazać kolegom, musi czuć się bezpiecznie i mieć wspierającego menedżera.

Stworzenie prawdziwej kultury uczenia się w miejscu pracy nie jest łatwe i wymaga nie tylko zmiany w podejściu przełożonych, ale również wzięcia odpowiedzialności za firmę przez wszystkich pracowników¹.

Zarządzanie oparte na dialogu

W Stanach Zjednoczonych już w połowie lat 70., a w Polsce w ostatnim roku zaobserwowano, że grożenie ludziom utratą pracy przestało być skutecznym narzędziem w zarządzaniu. Coraz więcej firm chce, aby ich personel był zmotywowany wewnętrznie do pracy. Takie zaangażowanie pracowników można osiągnąć, dzieląc się z nimi odpowiedzialnością za sukcesy i porażki firmy.

Przejawem tego jest kształtowanie w pracownikach kompetencji liderskich oraz wyraźna zmiana systemu zarządzania przez nakazy i kontrolowanie na bardziej otwarty, oparty na dialogu między przełożonym a pracownikiem. Podstawowym elementem tego dialogu jest coaching prowadzony przez przełożonego². Trzeba w firmie stworzyć odpowiednie warunki do tego, żeby przełożony potrafił nawiązać partnerskie relacje z podwładnym oraz pomógł mu korygować błędy i rozwijać jego najmocniejsze strony.

Wspierający coaching

Zarządzanie pracownikami poprzez zastosowanie coachingu wymaga zaangażowania wszystkich poziomów w organizacji oraz stworzenie systemu, który będzie wspierał ten proces. Ponadto wyższa kadra menedżerska i kierownicy powinni posiadać umiejętności poprowadzenia coachingu.

Praktyka pokazuje, że kierownicy zaczynają prowadzić regularny coaching, dopiero kiedy zrozumieją, jak przekłada się on na wyniki ich zespołów, a także, gdy zostaną odpowiednio zmotywowani przez przełożonych i kulturę organizacyjną.

Na niższych szczeblach organizacji coaching jest jednym z elementów zarządzania. Natomiast coaching dla wyższej kadry menedżerskiej powinien prowadzić zewnętrzny konsultant, który spojrzy na funkcjonowanie organizacji z dystansu, oraz będzie potrafił udzielić menedżerom feedbacku bez obawy o konsekwencje³.

W tak sprzyjających warunkach do nauki pracownicy szybko zauważą, że błąd to dobra lekcja na przyszłość.

¹ E. Parsole, M. Wray, "Trener i mentor - Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się", Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002.

² H. Bergmann, K. Hurson, D. Russ-Eft, "Lider w każdym z nas. Model powszechnego przywództwa", Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 1999).

³ S. Sherman, A. Freas, The wild west of Executive Coaching. "Harvard Business Review", 82 (11), 2004.