Jak przekształcić wizję w rzeczywistość?

Wielu myślących przyszłościowo menedżerów traktuje rok 2000 jako punkt zwrotny - moment, w którym czas najwyższy podjąć konkretne kroki, by strategiczne wizje przekształcić w rzeczywistość.

Jakie warunki muszą być spełnione, by sukcesem zakończyć taką operację? W wyniku badań przeprowadzonych w 1999 roku, AchieveGlobal wyodrębniło cztery elementy mające podstawowe znaczenie dla powodzenia procesu transformacji strategii w konkretne rezultaty: ludzie, procesy, systemy i technologia.

Spośród wymienionych elementów najbardziej krytycznym komponentem są ludzie. Pracownicy na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej powinni wspólnie dążyć do tworzenia odpowiednich systemów, udoskonalania procesów i rozbudowy potencjału technologicznego. Muszą oni wierzyć w sens wizji organizacji i jej strategię, by być w stanie modyfikować sposoby wykonywania zadań, rozwijać i utrwalać nowe umiejętności.

Z badań AchieveGlobal wynika, że realizacja strategii zmiany ma największe szanse powodzenia, gdy są spełnione poniższe warunki:

1. Menedżerowie i przywódcy zespołów słownie i poprzez podejmowane działania demonstrują swoje przekonanie o słuszności realizowanej strategii
2. Wszyscy członkowie organizacji są świadomi możliwości, jakie stwarza nowa strategia i w pełni angażują się w jej realizację
3. Wszyscy pracownicy są przekonani o tym, ze otrzymają wsparcie oraz możliwości poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, by mogli przyczyniać się w pełni do osiągania założonych celów.

Przedstawiona koncepcja wydaje się logiczna, łatwa i prosta. Można by więc zadać sobie pytanie: dlaczego, w tak wielu firmach, przełożenie strategii na działania i osiągnięcie zaplanowanych efektów okupione jest stresem, oporem ze strony ludzi, konfliktami czy nadmierną rotacją pracowników?

Starając się znaleźć odpowiedź na to pytanie, popatrzmy na listę błędów, które możemy popełnić realizując strategię zmiany.

• W procesie tworzenia strategii i planów wdrożenia nie uwzględnia się wszystkich szczebli zarządzania lub też ograniczamy się do opinii i informacji pochodzących od kierowników, nie biorąc pod uwagę sugestii pracowników z pierwszej linii. Odcinamy się w ten sposób od istotnego źródła informacji. Tymczasem jeżeli ilość problemów wpływających na poziom satysfakcji Klientów, o których istnieniu wiedzą pracownicy pierwszej linii przyjmiemy za 100% - to część znana pierwszej linii zarządzania jest równa 74% zaś średnie kierownictwo uświadamia sobie występowanie tylko 9% z nich.
  Konsekwencje: Tworzymy rozwiązania, które nie eliminują problemów.

• Strategia i wizja traktowane są jako informacje ściśle poufne - do tego stopnia, że pracownicy nie maja szans zrozumieć dlaczego zleca im się poszczególne zadania lub czemu "zmusza" się ich, aby nagle zaczęli działać inaczej. Zdarza się, że menedżerowie wprowadzający zmiany w swoich zespołach też tego nie wiedzą i albo tworzą swoje własne "teorie" lub częściej ignorują pytania podwładnych, kwitując je prostym: "tak ma być i koniec!"; "Ty jesteś tu od roboty, a nie od filozofowania", itp.

Konsekwencje: Demotywacja na wszystkich szczeblach organizacji

• Zakładamy, niestety błędnie, że przedstawiona pracownikom strategia jest tak oczywista i czytelna, że nie trzeba jej tłumaczyć (szczególnie jeżeli jesteśmy jej autorami). Wydaje nam się, że każdy powinien bez problemu umieć odnieść swoje zadania do celów postawionych przed firmą. Tymczasem pracownikom wydaje się , że te cele ich nie dotyczą.

Konsekwencje: Pracownicy starają się, realizują projekty, niekoniecznie jednak ich wysiłek skierowany jest w dobrym kierunku.

• Fundujemy pracownikom serię szkoleń, mających zwiększyć ich świadomość w zakresie planowanych zmian. Niestety zapominamy im powiedzieć dlaczego jest to ważne i jak łączy się ze strategią firmy. "Odbębniają" więc "szkółkę", bo tak im kazano. Jeżeli do tego bezpośredni przełożony nie uczestniczy w procesie szkoleń i dodatkowo demonstruje lekceważący stosunek do takich przedsięwzięć, to jego pracownicy idą na szkolenie jak na wojnę z najgorszym wrogiem.

Konsekwencje: Szkolenie nie przynosi oczekiwanych rezultatów

• Nasi pracownicy wiedzą już co i dlaczego, mało tego popierają wytyczoną drogę. Daliśmy im też niezbędne narzędzia i wsparcie technologiczne Niektórzy zmieniają więc to i owo i nic z tego nie wychodzi. Inni natomiast starają się robić jeszcze lepiej to, co do tej pory lub tak, jak do tej pory, korzystając oczywiście z komputera najnowszej generacji, a nie z liczydła. W każdym przypadku czeka ich porażka, bo brak im umiejętności koniecznych do wdrożenia zaakceptowanych zmian. Po prostu nie wiedzą jak.

Konsekwencje: Zniechęcenie do zmian, powrót do "starych" metod pracy.

Jeśli uniknęliśmy powyższych błędów, a zmiany przebiegają pomyślnie - czeka na nas jeszcze jedna pułapka. Czasem zapominamy, że entuzjazm wobec zmian, nabytą wiedzę i umiejętności pracowników trzeba pielęgnować jak najbardziej egzotyczny ogródek - monitorować wdrażanie zmian, służyć wsparciem członkom organizacji; doskonalić, co już nabyli; sprawdzać, czy wdrożone procedury są nadal w zgodzie z wymogami rynku, czy też są "kulą u nogi" pracownikom.

Oczywiście tę listę można by mnożyć. Niektóre punkty mogą brzmieć znajomo, być może brak jest paru innych, które przydarzyły się w Waszej firmie. Pozostaje pytanie, w jaki sposób unikać pułapek?

AchieveGlobal opracowało kwestionariusz, który pomoże ocenić czy proces wdrażania strategii został odpowiednio przygotowany.

Oto niektóre z pytań, na które warto sobie szczerze odpowiedzieć by podejmując wyzwanie przełożenia idei na konkretne rezultaty maksymalizować szanse powodzenia.

Menedżerowie i przywódcy zespołów słownie i poprzez podejmowane działania demonstrują swoje przekonanie o słuszności realizowanej strategii

• Czy liderzy jasno sprecyzowali przyczyny i oczekiwane rezultaty zmian?
• Czy kluczowe osoby w firmie rozumieją swoje role wyznaczone przez nową strategię?
• Czy liderzy zespołów przygotowali plan wdrażania zmian?
• Czy każdy członek zespołu wie kto jest odpowiedzialny za realizację planu?
• Czy istnieje plan pomiaru stanu zaawansowania zmian?

Wszyscy członkowie organizacji są świadomi możliwości, jakie stwarza nowa strategia i w pełni angażują się w jej realizację.

• Czy pracownicy rozumieją, co dla nich osobiście oznacza nowa strategia?
• Czy pracownicy są wystarczająco przekonani o konieczności zmian, że dokładają starań by wdrażać nowe umiejętności i zachowania?
• Czy liderzy służą przykładem i wsparciem we wdrażaniu nowej strategii?
• Czy pracownicy wszystkich szczebli zostali zaproszeni do pracy nad nową definicją procesów i systemów, jaki będą zobowiązani wdrażać w ramach nowej strategii?
• Czy został opracowany plan szkolenia w zakresie nowych kompetencji i umiejętności?

Wszyscy pracownicy są przekonani o tym, ze otrzymają wsparcie oraz możliwości poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, by mogli przyczyniać się w pełni do osiągania założonych celów.

• Czy wszyscy pracownicy posiadają odpowiednie umiejętności, narzędzia i wiedzę by sprostać nowym obowiązkom?
• Czy istnieje system coachingu i mentoringu?
• Czy stworzona została atmosfera sprzyjająca ciągłej nauce i rozwojowi?
• Czy pracownicy dokonują pomiaru swoich osiągnięć i wprowadzają niezbędne działania korygujące?
• Czy wszystkie systemy i funkcje są spójne z nową wizją?