Menedżer w roli trenera

Bank Handlowy opracował program szkoleń, w którym trenerami-szkoleniowcami są menedżerowie. Skąd taki pomysł?

Jolanta Myszkowska:

- Po połączeniu Banku Handlowego z Citibankiem powstała nowa instytucja, w której trzeba było wprowadzić nowe procedury i systemy Wiązało się to z koniecznością przeszkolenia rzeszy pracowników w bardzo krótkim czasie. Dosyć istotna sprawą, która również braliśmy pod uwagę, były koszty Zmiany należało wprowadzić szybko, a ponieważ dotyczyły one pewnych specyficznych procesów korporacyjnych nie było mowy o zaangażowaniu zewnętrznej firmy szkoleniowej. Poza tym, mając własnych trenerów, szkolenie można przeprowadzić w dowolnym czasie, dostosować do aktualnych potrzeb i zmian, które w restrukturyzowanej firmie ciągle mają miejsce.

W jaki sposób przygotowaliście menedżerów do pracy trenerskiej

- Korzystaliśmy z usług firm szkoleniowych. W Polsce zakupiliśmy licencje na tzw. szkolenia ogólnorozwojowe z umiejętności prezentacji i obsługi Klienta. Przeszkoliliśmy wybranych menedżerów doświadczonych w pracy z Klientami zewnętrznymi w tzw. szkoleniu dla trenerów, które oprócz ustrukturyzowanej wiedzy merytorycznej zawierało przygotowanie do pracy w roli trenera. Aby wspomóc ich w zakresie technik trenerskich zorganizowaliśmy dla nich specjalne szkolenie przeprowadzone przez firmę z Londynu. Poza tym menedżerowie osiągający najlepsze wyniki w zarządzaniu swoimi zespołami zostali przeszkoleni w naszym korporacyjnym programie dotyczącym zarządzania, prowadzonym przez specjalistów z Regionalnego Centrum Szkolenia z Istambułu. Dodatkową korzyścią z tego przedsięwzięcia była możliwość dalszego przekazywania unikatowej wiedzy korporacyjnej znacznie szerszej grupie odbiorców, gdyż szkolenia te menedżerowie prowadzą dla pracowników już w języku polskim.

Ale nie każdy nadaje się na trenera. W jaki sposób ich dobieraliście?

- Dobrze dobrani ludzie, to w tym programie klucz do sukcesu. O wyborze kandydatów na szkoleniowców nie decydował przypadek. Przede wszystkim opieraliśmy się na ludziach doświadczonych, których znamy od lat. Po drugie, musiały to być osoby mające w banku autorytet. Ważne były ich umiejętności komunikacyjne, interpersonalne, a nawet tembr głosu. Zależało nam też, aby byli wewnętrznie zmotywowani, czyli chętnie podejmujący wszelkie dodatkowe działania na rzecz firmy oraz dobrze zorganizowani. Byli oni również rekomendowani przez swoich bezpośrednich przełożonych.

Jak zareagowali na tę propozycję?

- Propozycja zmobilizowała ich do działania. Potraktowali to jako ciekawe, dodatkowe wyzwanie. Nie traktują tego, jako czegoś narzuconego.

Menedżerowie nie otrzymują za szkolenia dodatkowego wynagrodzenia. W jaki sposób motywujecie ich do dodatkowej pracy?

- Po pierwsze, wiedzą, że zostali wyróżnieni, bo do projektu wybieraliśmy najlepszych. Po drugie stali się rozpoznawalni nie tylko przez innych pracowników, ale i zarząd, co w tak dużych korporacjach nie jest takie łatwe. Prezentujemy ich w firmowej gazetce, a od zarządu otrzymali dyplomy uznania. Nie dostają wynagrodzenia dodatkowego, bo szkolą w godzinach pracy Ale ich działalność może być brana pod uwagę przez bezpośrednich przełożonych podczas okresowej oceny, co może przełożyć się na podwyżkę, premię czy dodatkowe bonusy. Poza tym fakt, że do szkoleń muszą się przygotowywać, zdobywać nowe informacje bardzo ich rozwija.

Ilu menedżerów jest trenerami i jak często prowadzą oni szkolenia?

- W tej chwili jest to 65 osób prowadzących szkolenia w 7 różnych obszarach tematycznych. A szkolenia trwające kilka dni prowadzą raz na kwartał, czasem raz na dwa miesiące.

Jakie są korzyści ze szkoleń prowadzonych przez własnych trenerów?

- Menedżerowie znają problemy jakie pracownicy mają w codziennej pracy Dlatego warsztaty oparte są na prawdziwych zdarzeniach. Mają idealną płaszczyznę porozumienia, bo mówią tym samym biznesowym językiem.

A korzyści finansowe dla firmy?

- Są duże. Pokusiliśmy się o wyliczenia, z których wynika, że jest to kilkaset tysięcy dolarów rocznie. Zaangażowanie własnych trenerów i korzystanie z sal we własnym centrum szkoleniowym zminimalizowało koszty Poza tym sami możemy przeszkolić większą liczbę pracowników.

A co z efektywnością?

- Badamy ją na bieżąco. Po każdym szkoleniu pracownicy wypełniają ankiety i oceniają ich wartość merytoryczną, przydatność oraz umiejętności trenera. Poza tym menedżerowie liniowi mają obowiązek w ocenie pracownika umieścić informacje na ile szkolenie poprawiło jego umiejętności w danej dziedzinie. Szkolenia zawsze prowadzi dwóch trenerów, którzy przez cały czas obserwują siebie nawzajem, ale i grupę. Dzięki temu mogą wymieniać informacje zwrotne na temat reakcji ludzi i ich zaangażowania.

Czy sądzi pani, że tego typu programy szkoleniowe, bazujące na pracy własnych menedżerów, można wprowadzać nie tylko w bankach, ale i w innych firmach?

- Oczywiście, firmy szkoleniowe twierdzą, że szykują programy dostosowane do potrzeb Klienta, ale, moim zdaniem, nigdy nie będą one w pełni dopasowane do specyfiki firmy. Poznanie specyfiki działania firmy i jej kultury organizacyjnej wymaga bardzo długiego czasu. Wybór firmy szkoleniowej jest więc olbrzymią inwestycją czasową, opartą na metodzie prób i błędów Zdarza się przecież, że kupujemy szkolenia, które okazują się nieudane, i trzeba szukać innej firmy, która opracuje nowy program.

Czy to oznacza, że niedługo firmy szkoleniowe nie będą już potrzebne?

- Myślę, że zarówno wewnętrzni trenerzy jak i coraz bardziej popularny e-learning to przełom w tradycyjnych szkoleniach. Nie oznacza to, że popyt na szkolenia tradycyjne zupełnie zniknie, ale na pewno znacznie się ograniczy W dzisiejszych czasach przedsiębiorstwa muszą myśleć o zminimalizowaniu kosztów przy maksymalnej efektywności szkoleń.

Rozmawiała Dorota Czerwińska