Mierzalność na usługach decydentów

Na ostatniej Konferencji KADRY nasi konsultanci - Ewa Trybuchowicz i Janusz Kamieński - dzielili się doświadczeniami z budowania i wdrażania systemu mierzalności. Temat ten jest ostatnio przedmiotem dyskusji w wielu przedsiębiorstwach. Zaostrzona kontrola finansowa i nacisk na zwiększanie efektywności podejmowanych działań powoduje, że współcześni menedżerowie potrzebują skutecznych narzędzi, które ułatwią im podejmowanie decyzji. Postanowiliśmy więc wrócić do tego tematu na łamach Kuriera i odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania: Od czego zacząć, tworząc efektywny i użyteczny system pomiaru? Jakie elementy wziąć pod uwagę, by rezultaty nie rozminęły się z oczekiwaniami?

Mierzalność nie jest jedynie idealnym tworem teoretycznym. Mierzalność to zestaw narzędzi do praktycznego wykorzystania. Ich zadaniem jest optymalizacja procesu podejmowania decyzji, mobilizowanie do właściwego realizowania zadań oraz stymulowanie do ciągłego doskonalenia procesów w organizacji.

Jak sprawić, by pomiary dokonywane w organizacji nie były jedynie materiałem do kolejnych raportów, ale by w rzeczywisty sposób wspierały decydentów w ich codziennych wyborach?

Po pierwsze - zanim zabierzesz się do zbierania informacji, jasno określ jaki jest cel działań

Działania podejmowane w organizacjach mają różne cele: przynieść strategiczną zmianę całej organizacji, podnieść efektywność danego procesu czy też rozwinąć podstawowe kompetencje. W zależności od celu - mierniki, jakich będziesz potrzebował będą różne.

Przykładowo - kroki w kierunku podniesienia efektywności sprzedaży i poziomu zadowolenia Klienta to działania mające na celu podniesienie efektywności. Jasne określenie celu w tym przypadku poddaje w wątpliwość potrzebę testowania wiedzy sprzedawców i pracowników obsługi Klienta na rzecz skoncentrowania się na wskaźnikach istotniejszych z punktu widzenia organizacji - wynikach sprzedaży i satysfakcji Klienta.

Po drugie - mając jasno zdefiniowany cel, określ jakiego rodzaju decyzje będziesz musiał podejmować, by go osiągnąć

• Musisz stwierdzić jakie warunki muszą być spełnione, by rozpocząć dany projekt?
• Zastanawiasz się nad tym, w jaki sposób usprawnić proces wdrażania nowych rozwiązań?
• Do Ciebie należy decyzja, czy rezultaty podjętych działań są wystarczające, by kontynuować inwestycje?

Sformułowanie pytań, na które musisz znaleźć odpowiedź, umożliwi dokonanie selekcji mierników, które przyniosą Ci niezbędne informacje. Gdy wprowadzane są na przykład strategiczne zmiany w organizacji, decydenci potrzebują systematycznej informacji zwrotnej o postępach, by na bieżąco reagować i dokonywać ewentualnych korekt. Zazwyczaj koncentrują się oni na wynikach opisujących końcowe efekty inicjatywy. Są one niewątpliwie istotne. Tym niemniej nie można ignorować mierników krótkoterminowych, których analiza może warunkować właściwą realizację poszczególnych faz procesu, a w rezultacie - stanowić o całościowym sukcesie lub porażce podejmowanych działań.

Jasne określenie rodzaju decyzji, które masz podjąć oraz sprecyzowanie informacji, jakich potrzebujesz, uchroni Cię również od innej bolączki decydentów. Nie będziesz otrzymywał raportów, które są prostym zestawieniem łatwo dostępnych danych - starannie przygotowanym, lecz bezużytecznym.

Po trzecie - dokonaj wyboru mierników, trzymając się kryteriów wyznaczonych przez cel działań i rodzaj podejmowanych decyzji

Pomoże w tym poniższa tabela. Mając na uwadze cel działań oraz rodzaj decyzji, jakie muszą być podjęte wyselekcjonuj mierniki. Odpowiednio dobrane, pomogą Ci efektywnie zarządzać procesem zmiany.

Cel inicjatywy	Cel pomiaru
	Określenie luki	Monitorowanie procesu wdrażania	Pomiar efektów
Strategiczna zmiana
Poprawa efektywności
Rozwój podstawowych kompetencji

Jak to wygląda w praktyce?

Poniżej prezentujemy trzy przykłady zaczerpnięte z międzynarodowego doświadczenia AchieveGlobal we współpracy z organizacjami, w których liderzy uczynili z systemu pomiaru integralną część procesu zmiany.

Jak zobaczymy, mierzalność to nie tylko narzędzia, techniki, statystyka i odpowiednio dobrane próby. Mierzalność to dostarczanie wiarygodnych, użytecznych informacji, które dają odpowiedzi na nurtujące pytania i pozwalają podejmować trafniejsze decyzje. Jak szybko możemy znaleźć te odpowiedzi? Czego nam trzeba, by stworzyć system zbierania odpowiednich informacji? Te dwa pytania sugerują dwa kryteria warunkujące sukces wysiłków organizacji w tworzeniu systemów pomiaru.

Tworzenie systemu pomiaru i wdrożenie może trwać zbyt długo lub po prostu zbyt wiele kosztować - szczególnie w sytuacji, gdy proces zmian rozpoczął się zanim zadecydowano o prowadzeniu jego pomiarów.

Oceniając istniejące już w organizacji systemy gromadzenia danych można stwierdzić, że w większości przypadków dostarczają już one wielu niezbędnych informacji. Po dokonaniu drobnych zmian "stare" dane bez przeszkód dadzą odpowiedź na "nowe" pytania. A jeśli nie, konsultanci AchieveGlobal służą pomocą w stworzeniu takich systemów pomiaru, które pomogą decydentom dokonywać trafnych wyborów.

Przypadek pierwszy - opieka medyczna

Informacje zwrotne od pacjentów i ich rodzin w pewnym szpitalu wskazywały, że spada poziom świadczonych usług. Tymczasem za pomocą istniejącego systemu wskaźników menedżerowie nie byli w stanie określić przyczyn takiej sytuacji, a tym bardziej wskazać sposobu jej naprawy.

Zanim rozpoczęto intensywne działania mające na celu podniesienie poziomu obsługi, decydenci potrzebowali szybkiego dostępu do informacji o tym, co obniża poziom obsługi w oczach Klientów i ich rodzin.

• Określono lukę między stanem obecnym i pożądanym poziomem obsługi
• Zidentyfikowano czynniki utrudniające świadczenie doskonałej jakości usług
• Wyszczególniono typy zmian koniecznych, by doświadczenia pacjentów i ich rodzin były pozytywne.

Dzięki uzyskanym informacjom, administracja szpitala mogła podjąć decyzje o takiej alokacji dostępnych zasobów, które zniwelowały braki w obsłudze Klienta.

Przypadek drugi - centrum telefoniczne

W połowie roku centrum obsługi telefonicznej zostało zobowiązane do zwiększenia sprzedaży o 20% - bez możliwości zatrudnienia dodatkowego personelu. Zaplanowano więc i wdrożono program zakładający istotne zmiany w systemie szkoleń, coachingu i obserwacji rozmów telefonicznych z Klientami.

Ponieważ w firmie brakowało efektywnych systemów kontroli sposobu wdrażania zmian w życie, opracowano specjalny system monitorowania rozmów telefonicznych z Klientami i coachingu. System ten stał się integralną częścią działań, mających na celu podniesienie efektywności centrum i stał się cennym źródłem informacji zwrotnych.

Podczas cotygodniowych zebrań kierowniczych coachowie przedstawiali swoje spostrzeżenia z analizy raportów dotyczących monitorowanych rozmów z Klientami. Dzielili się również własnymi doświadczeniami z coachingu. Mogli również skonfrontować własne wyobrażenia o przebiegu procesu coachingu z odczuciami swoich podwładnych. A to dzięki specjalnemu formularzowi zatytułowanemu "Coachuj swojego coacha", w którym pracownicy przekazywali swoim menedżerom uwagi i wrażenia z rozmów coachingowych.

Program systematycznego kontrolowania postępów zminimalizował ryzyko niewłaściwego wprowadzania zmian, a w rezultacie przyczynił się do podniesienia sprzedaży o więcej niż zakładane 20%.

Przypadek trzeci - instytucja finansowa

Firmy chcą wiedzieć, jakie są efekty ich inwestycji w szkolenia.

• Czy dokonała się oczekiwana zmiana w zachowaniach?
• Czy organizacja zyskała na tych zmianach?
• Czy zrealizowany w efekcie zmian zysk był wart inwestycji?

Decydenci w pewnej instytucji finansowej potrzebowali dokładnych informacji, by móc określić, czy rezultaty szkolenia z obsługi Klienta warte były poniesionych nakładów.

Ustalili, że sukces zdefiniują następujące wyniki: rozwinięcie umiejętności prowadzenia rozmowy z Klientem, większa satysfakcja Klientów oraz zmniejszenie liczby rozmów przełączanych do kierownictwa, w celu rozwiązania problemu. Ponadto menedżerowie chcieli, by inicjatywa przyniosła wymienione rezultaty bez negatywnego wpływu na średni czas trwania rozmów.

Co było ważne? By szkolenia spowodowały podniesienie poziomu obsługi bez zwiększania kosztów operacyjnych.

Opracowano proces monitorowania rozmów, który był silnie powiązany z tym, co już wcześniej stworzył w tej instytucji zespół kontroli jakości. Odpowiednio dobierając próbę oraz analizując dane, można było dostarczyć decydentom prawdziwie rzeczowych i wiarygodnych odpowiedzi na ich pytania.

Wyniki obserwacji rozmów pokazały wyraźnie, że nastąpiła pozytywna zmiana, której zasługę można przypisać szkoleniom. Porównanie między grupą pilotażową i neutralną wykazało 50% wzrost efektywności rozmów na korzyść pilotażowej. Ankiety przeprowadzone wśród Klientów wykazały, że pracownicy obsługi znacznie częściej przekraczają ich oczekiwania. Ilość rozmów przełączanych do kierowników - w celu załatwienia problemu - obniżyła się o 50%. Pieniądze w ten sposób zaoszczędzone (czasu kierowników) pokryły koszt szkolenia!

Tekst powstał w oparciu o esej AchieveGlobal: "Critical measures for effective leadership".