Pozwólmy obsłudze na siebie zarobić

Każda rozmowa telefoniczna może przekształcić się w rozmowę sprzedażową. To prosty i niedrogi sposób na oferowanie Klientom kompleksowych rozwiązań

"Mamy trzy miliony Klientów. Każdy z nich dzwoni do naszego centrum obsługi przynajmniej trzy razy w roku, z prośbą o informacje, pomoc, radę. Cenią naszą markę i ufają naszym pracownikom." Czy można ten fakt wykorzystać? Okazuje się, że marynarskie zawołanie "wszystkie ręce na pokład" może mieć zastosowanie w biznesie i to nie tylko w dobie recesji.

Restrukturyzacje, zwolnienia, ciągła presja na podnoszenie efektywności pracy - te zjawiska ekonomiczne zmuszają menedżerów do aktywnego poszukiwania sposobów na to, by zrobić więcej, mając do dyspozycji mniej. Idąc tym tropem, spójrzmy na działy obsługi Klienta. Infolinie, centra obsługi telefonicznej, pracownicy techniczni instalujący sprzęt u Klienta lub usuwający usterki, działy przyjmujące zamówienia i reklamacje oraz wielu innych ludzi będących w bezpośrednim kontakcie z Klientem. Są ważnym ogniwem budowania relacji z Klientami. Swoją pracą na co dzień kształtują opinię o swojej firmie, w sposób istotny wpływając na lojalność Klientów. Czy mogą robić coś jeszcze?

Pod koniec 1997 roku zarząd Kodak Health Imaging zadecydował o wdrożeniu nowej strategii prorynkowej. Kluczowym jej elementem było centrum obsługi telefonicznej Dental Call Center, które w założeniach miało służyć wsparciem technicznym dealerom firmy oraz końcowym użytkownikom jej produktów - gabinetom dentystycznym. W roku 2000 centrum obsługiwało około 40.000 rozmów rocznie. Było dodatkową wartością, jaką KHI oferowało Klientom i partnerom. Tymczasem analiza danych z prowadzonych rozmów wskazywała, że znaczna część dzwoniących nie była wcale użytkownikami produktów stomatologicznych Kodaka. Korzystali oni z porad centrum, bo ich znajomi to robili i byli zadowoleni. Albo też zapamiętali jego numer z targów czy reklam. W tej sytuacji zarząd postawił przed pracownikami centrum jeszcze jedno wyzwanie: przyczynić się do rozszerzenia bazy Klientów i zwiększenia przychodów firmy. Jak? Dodając element sprzedaży do działań obsługowych Dental Call Center.¹

Wykorzystać kontakt

Oprócz sprzedawców, to właśnie pracownicy różnorodnych komórek obsługi mają najczęstszy kontakt z Klientem. Ile telefonów obsługuje rocznie Twoje Call Center? Z iloma Klientami spotyka się w tygodniu Twój serwisant? Ile razy w roku Twój Klient kontaktuje się z działem zamówień? Rozwiązując bieżące problemy Klienta, pracownicy obsługi mają dostęp do informacji o jego dodatkowych potrzebach. Mogą im sprostać oferując dodatkowe produkty bądź usługi. Na rysunku poniżej widzimy, jak kształtuje się w czasie wzajemna relacja organizacji i Klienta.²

Widać wyraźnie, jak poziom zaangażowania obu stron znacznie się zmienia z chwilą dokonania zakupu. Dla wielu sprzedawców ten moment jest ukoronowaniem dzieła. Wyruszają po raz kolejny na podbój rynku, pozostawiając często kwestię zaspokojenia ewentualnych dalszych potrzeb Klienta. Tymczasem Klient dopiero teraz - jak nigdy przedtem - potrzebuje wsparcia we wdrożeniu zakupionego rozwiązania i upewnienia się, że dobrze wybrał. Luka, jaka powstaje - nie musi wcale wynikać ze złej jakości produktu. Może okazać się, że z czasem sytuacja Klienta ulega zmianie (przeprowadzka, niespodziewane wydarzenia, nowe zobowiązania), a zatem zmieniają się jego potrzeby, które wymagają nowych rozwiązań (innych produktów, bardziej kompleksowych usług). Ten komunikat znacznie częściej trafia do pracowników obsługi, niż do sprzedawców. Dlaczego więc nie można tego faktu umiejętnie wykorzystać i pomóc Klientowi zdobyć to, na czym mu zależy? Klienci zazwyczaj nie znają całej oferty danej firmy, nie śledzą na bieżąco postępu w produktach, czy usługach. Umiejętność zdiagnozowania potrzeby i zaproponowania odpowiedniego rozwiązania przez pracownika obsługi może przyczynić się do wzrostu sprzedaży (cross-selling, up-selling, ponowienie zakupu), zaś w oczach Klienta organizacja awansuje ze źródła użytecznych produktów na rzecz zaufanej instytucji.

"Mamy trzy miliony Klientów. Każdy z nich dzwoni do naszego centrum obsługi przynajmniej trzy razy w roku, z prośbą o informacje, pomoc, radę. Cenią naszą markę i ufają naszym pracownikom. Uważam, że każdy taki telefon jest doskonałą okazją do przekształcenia rozmowy obsługowej w rozmowę sprzedażową. To prosty i niedrogi sposób na oferowanie Klientom bardziej kompleksowych rozwiązań."Bob Jocis, menedżer Call Center w Consumers Energy, USA.³

W 1999 roku amerykański miesięcznik Customer Support Management przeprowadził ankietę dotyczącą łączenia funkcji obsługowych i sprzedażowych w call centers. Na 587 firm biorących udział w badaniu, 30 procent zadeklarowało rozszerzenie roli centrów obsługi telefonicznej o sprzedaż. Kolejne 17 proc. planowało rozpoczęcie działań w tym kierunku.⁴ To niewiele, zważywszy na potencjalne korzyści płynące z tego rozwiązania. Również w Polsce niewiele firm się na to decyduje. Dlaczego? Otóż jakkolwiek sam pomysł rozszerzenia roli obsługi Klienta wydaje się naturalny i prosty, o tyle jego praktyczna realizacja wymaga wielu zmian w sposobie pracy i konsekwencji w działaniu.

Po pierwsze - pojawia się kwestia przełamania oporu pracowników obsługi wobec sprzedawania. "Gdybym widziała się w sprzedaży - zgłosiła bym się na handlowca!" można usłyszeć w wielu firmach. Po drugie - nowe obowiązki niosą potrzebę zmiany procedur i systemów wewnętrznych działu i organizacji.

"Kiedy po raz pierwszy zasugerowaliśmy pracownikom naszego telefonicznego centrum obsługi, by, kiedy już rozmawiają z Klientami, spróbowali sprzedawać bardziej kompleksowe rozwiązania - wielu zareagowało bardzo niechętnie. Twierdzili, że są tu po to, by pomagać Klientom, a nie sprzedawać." - Judy Simmons, konsultant wewnętrzny, Consumers Energy, USA. ⁵

Obsługa generuje przychody

Opór przed zmianą jest naturalną reakcją. Zazwyczaj niewielu pracowników obsługi miało wcześniej okazję sprzedawać, więc nie wiedzą jak to wygląda w praktyce. Wielu twierdzi, że się po prostu do tego nie nadaje. Ponadto często pokutuje obraz sprzedawcy - "nachalnego akwizytora". Rodzi się obawa, że zaufanie Klienta - wypracowane dzięki wytężonym działaniom na rzecz rozwiązania jego problemów - zostanie teraz poderwane przez próbę "wciśnięcia mu jeszcze jakiegoś produktu, czy usługi".

Kluczem do sukcesu jest umożliwienie pracownikom obsługi spojrzenia na sprzedaż, jako naturalne rozszerzenie tego, co na co dzień robią dla Klienta. Poszerzenia wachlarza możliwości okazania pomocy Klientowi.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której do banku przychodzi Klient, który nie rozumie dlaczego został obciążony karnymi odsetkami. Pracownik obsługi może sprawdzić rachunek i wyjaśnić kwestię karnych odsetek (np. wynikłą z nieterminowego spłacenia raty kredytu). Klient przyszedł po informację i otrzymał ją. Można jednak pójść dalej. Jeśli pracownik obsługi bliżej zainteresuje się sytuacją, być może okaże się, że Klient ma problem, z którym nie potrafi sobie poradzić. (np. często podróżuje i już kilkakrotnie zdarzyło się, że przeoczył termin płatności, choć posiadał środki wystarczające do uregulowania rat). Może należało zaproponować mu skorzystania z opcji stałych zleceń, a może z bankowości elektronicznej?

Aby pracownicy czuli się komfortowo również w roli sprzedawcy, muszą posiąść nowe umiejętności i nabrać biegłości.

Tabela 1. Rozszerzenie możliwości działu obsługi

Obsługa, która zachwyca Klienta	Obsługa, która zachwyca Klienta... i generuje przychody
Prezentować nastawienie proKlienckie,	Przekształcić sytuacje obsługowe w okazje do sprzedaży,
Wykorzystywać wiedzę o produktach i usługach, by w sposób wyczerpujący odpowiadać na zapytania Klientów,	Odkrywać (czasem uświadamiać) potrzeby Klientów,
Kreatywnie rozwiązywać problemy,	W atrakcyjny sposób prezentować produkty i usługi,
Okazywać zrozumienie sytuacji Klienta i radzić sobie z jego emocjonalnymi zachowaniami.	Radzić sobie z zastrzeżeniami Klientów,
	Finalizować sprzedaż.

Motywujące procedury

Aby nowe zachowania zaistniały na trwałe ważne jest stworzenie środowiska pracy sprzyjającego ich stosowaniu. Potrzebne jest wdrożenie procedur i systemów, które motywują pracowników do systematycznego używania i doskonalenia nowo poznanych umiejętności.

W przypadku rozszerzenia funkcji obsługowych o sprzedaż szczególny nacisk - zwłaszcza w okresie początkowym - kładzie się na systemy obserwacji rozmów i bieżący coaching. Monitorowanie rozmów daje pracownikom szansę uzyskania informacji zwrotnych odnośnie ich zachowań i podejmowanych działań - pokazuje również, że skoro firma decyduje się mierzyć zachowania, to znaczy, że są one ważne.

Połączenie funkcji obsługi i sprzedaży wymaga ponownego zdefiniowania wskaźników oceny efektywności pracy. Tradycyjne miary np. średni czas rozmowy z Klientem przestają mieć zastosowanie. Dział obsługi przestaje być centrum kosztów, a zaczyna być centrum zysku. Pojawiają się kwestie wyznaczania celów sprzedażowych, sposobu rozliczenia i nagradzania za wyniki. Są one szczególnym wyzwaniem tam, gdzie trudno określić jednoznacznie, jaki przychód został osiągnięty w efekcie działań konkretnego pracownika. Rozmowa sprzedażowa może się bowiem zakończyć umówieniem Klienta z konsultantem, który dobierze odpowiednie rozwiązanie.

"Uznanie wewnątrz firmy i wsparcie kadry zarządzającej, związane z efektami działań call center jest nadal wysokie. Trzeba podkreślić, że cały projekt nie wymagał zwiększenia zatrudnienia ani inwestycji w nowe technologie. Funkcja sprzedaży po prostu stała się częścią obsługi". - Bob Marcell, Kierownik Customer Service & Sales Support, KHI ⁶

Korzyści płynące z rozszerzenia obsługi o sprzedaż nie ograniczają się do wzrostu sprzedaży i lojalności Klientów. Takie rozwiązania również pozytywnie wpływają na same działy obsługi. Pracownicy postrzegani niegdyś jako źródło nieuniknionych kosztów awansują do pozycji wyspecjalizowanych fachowców mających wymierny udział w wynikach firmy. Wyższa pozycja wewnątrz organizacji, możliwość wykazania się konkretnymi osiągnięciami oraz większe umiejętności stanowią przepustkę do kariery: w działach sprzedaży, marketingu, czy rozwoju nowych rynków i produktów, co zmniejsza rotację pracowników (jedną z podstawowych bolączek działów obsługi).

Czemu więc nie wykorzystać tego zasobu i nie pozwolić obsłudze na siebie zarobić?

"To wymaga wielu zmian, ale potencjał tkwiący w połączeniu modelu obsługi i sprzedaży jest nieograniczony. To nie jest standard działania, ale strategia konkurowania. Firmy, które będą w stanie ją zaadaptować i szybko wykorzystać, zyskają wieloletnią przewagę nad konkurencją". - Ken Heger, Ken Heger & Associates, USA ⁷

^{1, 6, 7} Jeff Morris; How We Build Sales at Point of Service; Customer Support Management; Wrzesień 2000

² High Performance Sales Organizations. Creating Competitive Advantage in the Global marketplace; D.M.Coker; E.R. Del Gaizo, K.A.Murray, S.L. Edwards; McGraw Hill; New York 2000 s. 100

^{3, 5} Service Professionals Overcome Reluctance to "Sell" - and Boost the Bottom Line!, in-touch!, vol.XIII nr 1; 1997

⁴ Survey of blended call centers; Customer Support Management Magazine; Sierpień 1999