Co robić, gdy podwładny wykonuje swoje obowiązki bez należytego zaangażowania i dezorganizuje pracę zespołu?

Jestem kierownikiem działu księgowości. Pracuję w tej firmie od kilku lat. Rozpoczynałam pracę na stanowisku specjalisty, a teraz moim zadaniem jest koordynowanie działań wszystkich osób zajmujących się księgowaniem. Wszyscy w zespole pracują bardzo ciężko i starają się wykonywać swoje obowiązki terminowo. Pomimo występowania małych problemów, dzięki wzajemnej pomocy udaje nam się wykonywać zadania na czas. Moim problemem jest postępowanie mojej starszej koleżanki. Pracuje ona w firmie dłużej ode mnie i jest starsza o kilka lat. Moja starsza koleżanka nie jest jednak tak zaangażowana w pracę, jak bym oczekiwała - bardzo często zdarza się, że spóźnia się z wykonaniem swojej pracy, pomimo tego, że wszyscy są obciążeni pracą w takim samym stopniu. Nawet jak nie wykona swoich obowiązków, wychodzi z pracy punktualnie. W efekcie pozostałe osoby z zespołu muszą pozostawać po godzinach i wykonywać pracę za nią. Wielokrotnie osobą, która wykonuje te obowiązki, jestem ja. Takie postępowanie nie wpływa mobilizująco na pozostałych członków zespołu. W jaki sposób zmienić jej postępowanie, kiedy moje wielokrotne sugestie nie przynoszą efektu?

Powinna Pani jak najszybciej skorygować powtarzające się zachowania podwładnej, aby wyniki powróciły do poziomu Pani oczekiwań. Rozumiem, że sytuacja, w której się Pani znalazła, jest trudna emocjonalnie. Pomimo tego, że rozmowy korygujące działania mogą być stresujące i nieprzyjemne - są koniecznością w pracy menedżera nastawionego na osiąganie wyników.

Często ociągamy się z przeprowadzeniem takich niewygodnych rozmów. Spójrzmy prawdzie w oczy - o wiele łatwiej jest zacisnąć zęby, zlecić pracę innym, sumiennym pracownikom lub samemu wykonać zadanie po godzinach niż przeprowadzić rozmowę. Zwłaszcza, kiedy przewidujemy, że pracownik będzie się bronił...

ZAREAGUJ KONIECZNIE

Zastanówmy się jednak, jaki będzie rezultat braku reakcji z Pani strony. Problem na pewno nie zniknie, bardzo prawdopodobne, że postawa Pani podwładnej będzie negatywnie wpływała na pozostałych członków zespołu, straci Pani na wiarygodności jako szef, a co najważniejsze - takie zachowanie będzie negatywnie wpływało na wyniki osiągane przez Pani zespół.
Gdy pracownik osiąga dobre wyniki, a następnie z jakiegoś powodu jego efektywność zaczyna spadać, należy udzielić mu konstruktywnych informacji zwrotnych. Może to wystarczyć, aby jego działanie powróciło do oczekiwanej przez nas normy. Jeśli jednak pracownik stale pracuje poniżej określonego poziomu, stwarza problemy Pani lub pozostałym członkom zespołu, należy przystąpić do korygowania działań.

PRZYGOTUJ ARGUMENTY,ZBIERZ DOWODY

Ponieważ rozmowa korygująca to przedsięwzięcie bardzo poważne, a pracownik zazwyczaj broni się przytaczając rozmaite wymówki - przed przystąpieniem do rozmowy musi Pani zebrać informacje i przygotować odpowiednie dokumenty na potwierdzenie swoich argumentów. Ważne jest, aby podczas rozmowy poruszać się w sferze faktów i danych.
Dobre przygotowanie do rozmowy pozwoli Pani zminimalizować dyskomfort wynikający z faktu, że będzie Pani musiała przekazać "niedobre" informacje pracownikowi oraz ilustrować je konkretnymi przykładami, z którymi trudno dyskutować. W Pani sytuacji dobrze będzie zebrać informacje, jakie zadania nie zostały wykonane, kto musiał wykonywać je po godzinach i kiedy, jakie zadania były przekazane do wykonania i w jaki sposób (osobista rozmowa, e-mail, zakres obowiązków i odpowiedzialności itp.). Tak "uzbrojeni" możemy przystąpić do rozmowy.

OPISZ ISTOTĘ PROBLEMU

Na początku rozmowy należy w krótki sposób opisać istotę problemu. Pomaga to skoncentrować rozmowę na określonym problemie, który chce Pani rozwiązać. Dobre rozpoczęcie rozmowy nadaje ton całej rozmowie - im lepszy początek, tym lepsza dalsza część rozmowy.
Efektywne rozpoczęcie rozmowy powinno być krótkie, stanowcze i bez karcącego tonu. W przeciwnym razie pracownik może nie wiedzieć, w jakim celu się spotkaliście, może nie potraktować rozmowy poważnie, albo przyjmie postawę obronną i będzie się wykłócał, zamiast skoncentrować się na sposobach konstruktywnych zmian.

POZNAJ PUNKT WIDZENIA PODWŁADNEGO

Celem przeprowadzenia rozmowy korygującej działania jest pozyskanie pracownika do zmiany jego zachowań. Dlatego też ważnym elementem takiej rozmowy jest poznanie punktu widzenia pracownika i wysłuchania jego komentarzy. Dwustronna ocena sytuacji da Pani możliwość ujawnienia nowych informacji, a zaangażowanie pracownika w tę część rozmowy pokaże, że szanuje Pani jego punkt widzenia i zwiększa prawdopodobieństwo, że zaakceptuje on konieczność zmian. W zależności od uzyskanych informacji będzie Pani w stanie podjąć odpowiednie działania naprawcze.
Może postawa Pani pracownika jest podyktowana jakimiś czynnikami zewnętrznymi lub wewnętrznymi, których nie przewidywała Pani przystępując do rozmowy? Ważnym elementem tej części rozmowy jest ocena powodów nieosiągania wyników. Jeśli są one racjonalne, powinna Pani wziąć je pod uwagę. Jeśli są one jedynie wymówkami, dobrze jest za każdym razem odnosić się do faktów oraz jasno określać swoje wymagania.

ZAPLANUJ DZIAŁANIA NAPRAWCZE

W końcu powinna Pani wraz z pracownikiem zaplanować działania naprawcze. Należy pomóc podwładnej w znalezieniu możliwych rozwiązań oraz uzyskać jej akceptację dla konkretnych kroków i wszelkich kryteriów oceny wyników, które ma spełnić. Dobrze jest uwzględnić w planie działania formalne kroki, które należy podjąć, sposób upewnienia się, że postępowanie uległo zmianie oraz termin następnego spotkania. Ważne jest, aby na zakończenie spotkania poinformować pracownika, że może liczyć na Pani pomoc i wsparcie. Czasem może się zdarzyć, że po odbyciu rozmowy pracownik wychodzi z niej niezadowolony. Pamiętać wtedy należy, że Pani zadaniem jako szefa jest przede wszystkim zapewnienie realizacji wyników, a pracownicy muszą mieć jasność, co do wyników, jakie mają osiągnąć.