Jak wyprowadzić członków zespołu z marazmu i zdopingować ich do pracy?

Od kilku lat prowadzę własną firmę. Osiągnęliśmy duży poziom stabilizacji, na którą wszyscy ciężko pracowaliśmy. Dawniej moi pracownicy byli jednak bardziej zaangażowani i umotywowani. Obecnie często dochodzi między nimi do różnicy zdań i sytuacji konfliktowych. Znacznie trudniejsze niż kiedyś jest też znalezienie ich rozwiązania. Staram się w tym pomóc moim podwładnym zachowując obiektywizm, ale i ja jestem niekiedy obiektem krytyki. Czy taka sytuacja oznacza koniec funkcjonowania zespołu? Jakie działania powinienem podjąć, aby uchronić go przed rozpadem?

Każdy grupa pracowników przeżywa lepsze i gorsze chwile. Nie popadaj zatem w minorowy nastrój. Opisane przez ciebie objawy pozwalają postawić jednoznaczną diagnozę - twój zespół znajduje się w fazie konfrontacji. Ma ona szczególnie ostry charakter, ponieważ wystąpiła w sytuacji, kiedy doszło do naturalnego wypalenia członków zespołu, którzy niedawno zakończyli walkę o przetrwanie na rynku.

Brak zewnętrznych bodźców, dzięki którym rosło ich zaangażowanie i zwiększała się motywacja do codziennej pracy, stał się przyczyną konfliktu wewnątrz zespołu. Faza konfrontacji jest jednym z czterech naturalnych etapów funkcjonowania zespołu - obok formowania, stabilizacji i współdziałania. W zasadzie, żadnego z nich nie da się uniknąć, przy czym niektóre z nich mogą się powtarzać.

CZAS KONFLIKTÓW

Faza konfrontacji to czas konfliktów interpersonalnych. Zespół dość często przeciwstawia się wtedy liderowi, a jeśli ten unika włączania się w jego działania, może stać się dla pracowników wspólnym wrogiem. Niebezpieczeństwo polega na tym, że konflikty mogą być źródłem gniewu, zaś ten - powodować zniechęcenie i rozczarowanie całej grupy. Jest jednak i pozytywny aspekt takiej sytuacji: można ten czas wykorzystać twórczo i produktywnie, ponieważ członkowie zespołu czują się już na tyle swobodnie, że zgłaszają swoje pomysły i proponują nowe rozwiązania.
Jako lider musisz zdawać sobie sprawę z przeobrażeń, jakim podlegają twoi pracownicy, tak aby w odpowiednim momencie poświęcić im należytą uwagę. Postaraj się być nadal obiektywny i zastosuj opisaną poniżej technikę dotyczącą budowania i konsolidacji zespołu.

SAMOOCENA ZESPOŁU

Celem zebrania poświęconego samoocenie powinno być przede wszystkim omówienie współpracy pomiędzy jego członkami oraz stworzenie planu jej poprawy. Aby zachować obiektywizm, dobrze jest skorzystać z kwestionariusza samooceny - anonimowej ankiety, którą powinieneś rozdać przed zebraniem. Pokreśl, że jego wypełnienie jest punktem wyjścia do określenia sposobów lepszego współdziałania. Oto kilka przykładowych zagadnień, które mogłyby się w nim znaleźć:

• zespół wie, co ma robić;
• jego członkowie, zgłaszając swoje pomysły, spotykają się ze wsparciem i zachętą ze strony przełożonego;
• uczestnicy zespołu mogą swobodnie wyrażać swoje poglądy;
• każdy może wziąć udział w podejmowaniu decyzji;
• członkowie zespołu wzajemnie się szanują.

Analiza ankiety umożliwi poznanie najsłabszych i najsilniejszych stron zespołu. Opracowując listę działań naprawczych warto poszukać odpowiedzi na następujące pytania:

• Na które problemy przedstawione w kwestionariuszu zespół powinien zwrócić największą uwagę i dlaczego?
• W jaki sposób możemy lepiej współpracować jako zespół?
• Co utrudnia współpracę w grupie?

Efektem takiego zebrania powinna być lista zaakceptowanych przez wszystkich uczestników działań naprawczych. Spotkanie powinno przynieść jeszcze jeden, istotny w fazie konfrontacji efekt: spadek emocji i niepotrzebnego napięcia wśród pracowników.

WSPÓLNE ZADANIE

Ludzie zaangażowani w sprawy firmy - a pracownicy twojego zespołu do takich należą - równie silnie odczuwają potrzebę współuczestniczenia w jej rozwoju, zmianach, jak i w procesie decyzyjnym. W opisanej sytuacji powinieneś zaangażować członków zespołu do określenia misji, wizji i strategii działania w nowej rzeczywistości rynkowej, w jakiej się znaleźliście.

Możliwe, że naszedł też czas na realizację osobistych i zawodowych potrzeb poszczególnych członków zespołu. Warto zatem przeprowadzić indywidualne rozmowy z podwładnymi. Każdemu z nich podziękuj za wkład w stabilną sytuację firmy. Zapytaj o to, jak oceniają swoją rolę w obecnej sytuacji, o obszary rozwojowe i osobiste potrzeby. Lojalnie uprzedź pracowników, że nie będziesz w stanie spełnić ich wszystkich oczekiwań. Taka rozmowa jest znakomitą okazją do rozpoczęcia działań coachingowych.