Emocjonalny wymiar przywództwa

By zajmować czołową pozycję na rynku, organizacje muszą robić wszystko lepiej, szybciej, taniej, nowocześniej. Jak częstokroć trudno jest sprostać wymaganiom Klientów działając w określonej strukturze organizacyjnej, wie każdy z nas. Dlatego też organizacje ewoluują w kierunku coraz mniej zhierarchizowanych struktur, a to z kolei wymaga, by podejmowanie inicjatywy i odpowiedzialności za poczynione działania nie było wyłączną domeną menedżerów. Krótko mówiąc, współczesne organizacje potrzebują liderów, którzy (1) tworzą pomyślną przyszłość, (2) orientują organizację na Klienta, (3) angażują każdą głowę, (4) zarządzają pracą w poziomie, (5) budują osobistą wiarygodność - i to na każdym poziomie hierarchii organizacyjnej.

Od współczesnych pracowników - liderów nie wymaga się jedynie zdolności do osiągania założonych celów. W równym stopniu oczekuje się od nich skutecznego zarządzania własnymi emocjami. Zdefiniowane jako "wysiłek, niezbędny dla wyrażenia tych emocji, których Klient (tak wewnętrzny, jak i zewnętrzny) świadomie lub nieświadomie oczekuje w bezpośrednim kontakcie z przedstawicielem organizacji", zarządzanie emocjami leży u podstaw efektywnej realizacji wspomnianych wyżej pięciu strategii przywódczych.

Wysiłek ten jest minimalny, gdy to czego oczekuje Klient jest identyczne lub bardzo zbliżone do tego, co czuje "pracownik - lider". Im większa różnica, tym więcej pracy wymaga odpowiednie kierowanie własnymi emocjami. Wiele osób mających bezpośredni kontakt z Klientem, zarządzanie emocjami ma we krwi. Jest to coś, co praktykują na co dzień: "Nie otrzymał Pan tej partii dostawy? Przykro mi, że tak się stało. Natychmiast wyślemy Panu kolejną partię." "Nadal nie jest dla Pani jasna informacja zawarta w wyciągu? Chętnie przeanalizuję go z Panią jeszcze raz punkt po punkcie".

Tak długo, jak sprawa dotyczy Klienta, "pracownicy - liderzy" demonstrują odpowiednie, profesjonalne zachowania. Czy grają? Czasami pewnie tak. Chociaż lepsze byłoby zadanie sobie pytania, jak wiele wysiłku powinni oni włożyć w kontrolowanie własnych emocji, aby rezultat kontaktu z Klientem satysfakcjonował tak jego samego, jak i organizację sprzedażową?

Zarządzamy swoimi emocjami za każdym razem, gdy czynimy wysiłek by się uśmiechnąć i zareagować przyjaźnie wobec naszego rozmówcy lub też, gdy opieramy się pokusie by wtrącić się i powiedzieć komuś, co ma robić. To co wydaje się pomagać pracownikom - liderom w takich sytuacjach to - po pierwsze - większa świadomość znaczenia emocjonalnego wymiaru działań, a po drugie - podejmowanie świadomych kroków, by odwoływać się do tych emocji, które najlepiej wzmocnią dane działania. Jak to robią najlepsi?

Oto kilka wskazówek:

• Tworząc pomyślną przyszłość, pracownicy - liderzy odwołują się do poczucia optymizmu. Pomimo przeszkód, głęboko wierzą, ze w dłuższej perspektywie czasu, ich wysiłki zostaną nagrodzone. To właśnie wrodzony optymizm pozwala im na posuwać się naprzód bez względu na przeciwności.
  
  
• Orientując organizację na Klienta, okazują prawdziwą troskę o zaspokojenie jego potrzeb. Kiedy Klienci są uparci i proszą o rzeczy, które wydają się nierozsądne lub wręcz nierealne - to co pozwala pracownikom - liderom działać, to szczere zaangażowanie i szacunek dla potrzeb i dylematów Klienta.
  
  
• Angażując każdą głowę są cierpliwi, ale wytrwali. Proponując nowe rozwiązania zdają sobie sprawę, że potrzeba czasu na to, by pozyskać dla nich pełną akceptacje współpracowników. Zapraszają do współpracy, pozostawiają otwarte drzwi w miejsce stawiania ultimatów.
  
  
• Zarządzając pracą w poziomie, pracownicy - liderzy pozostają otwarci i wstrzymują się od wyrażania sądów. Starają się promować lojalność wobec organizacji jako całości, a nie jedynie względem jednej z jej części. Zdają sobie sprawę z różnic w funkcjonowaniu poszczególnych departamentów. Nie osądzając, łatwiej zyskują sobie współpracowników.
  
  
• Budując osobistą wiarygodność, pracownicy - liderzy pokładają zaufanie w sobie. Podejmują ryzyko i są w stanie przyznać się do błędu, mają bowiem dobrze rozwinięte poczucie własnej wartości.

W rezultacie pracownicy - liderzy są mniej podatni na frustracje i zniechęcenie. Zamiast poddawać się w sytuacji, gdy realizacja projektu wydaje się zbyt wielkim ciężarem, zarządzają emocjami w taki sposób, by wykrzesać z siebie cierpliwość i wytrwałość, co w połączeniu z innymi zachowaniami, przyniesie w końcu założone rezultaty. Powstaje jednakże pytanie, do jakiego stopnia można zarządzać emocjami? Co w przypadku, gdy wydaje nam się, że któryś z tych stanów emocjonalnych jest u nas słabiej rozwinięty?

Nie ma niestety czarodziejskiego sposobu na to, by z dnia na dzień stać się optymistą lub uzbroić się w cierpliwość. Są jednakże pewne wypróbowane "fortele", które w sytuacjach kryzysowych pozwalają odzyskać panowanie nad emocjami. Oto niektóre z nich:

• Wyładowuj się poza pracą. Można "wygadać się" bliskim osobom spoza pracy lub udać się z odosobnione miejsce i dać upust swoim frustracjom.
  
  
• Spójrz w głąb siebie. Odrobina autoanalizy w odniesieniu do sytuacji może rzucić inne światło na wybór odpowiedniej reakcji emocjonalnej. Czy posiadamy wystarczające zasoby i umiejętności? Czy to nie zmęczenie powoduje, że zachowujemy się inaczej, niż byśmy chcieli? Czego potrzebuję, by być bardziej pewnym siebie?
  
  
• Przygotuj się psychicznie do ważnych spotkań. Zastanowienie się nad możliwym przebiegiem zdarzeń i przemyślenie swoich reakcji może okazać się bardzo pomocne.
  
  
• Zakładaj pozytywne intencje ludzi, z którymi masz do czynienia. Ludzie przechodzący przez zmiany nie zawsze są w najlepszym nastroju. Jeśli założysz, że działają w dobrej wierze, masz szansę zareagować z większą otwartością i cierpliwością.
  
  
• Gdy trzeba, graj. Określone zachowania kreują emocje, podobne jak emocje wywołują określone zachowania. Jeżeli założysz sobie, że na każdą prośbę Klienta zareagujesz z uśmiechem - z czasem stanie się to nawykiem.
  
  
• Stawiaj sobie wyższe wymagania. Im więcej pracy włożysz w opanowanie umiejętności, która jest dla Ciebie trudna, tym łatwiej będzie Ci później w sytuacjach stresowych.

W tekście wykorzystano fragmenty książki: "Everyone a Leader: A Grassroot Model for the New Workplace".Autorzy: Horst Bergman, Kathleen Hurson i Darlene Russ-Eft są długoletnimi pracownikami AchieveGlobal, mającymi szczególne zasługi na polu badań i rozwoju nowych rozwiązań szkoleniowych. Książka zawiera wyniki przełomowego badania AchieveGlobal, którego celem było odkrycie tych krytycznych momentów, kiedy pracownicy niezależnie od szczebla w hierarchii podejmują zachowania przywódcze. Pozycja ta w wersji angielskiej jest dostępna w siedzibie AchieveGlobal w Warszawie.