Nr 12, grudzień 2005
Magdalena Wróbel, trener-konsultant AchieveGlobal
Jak uzdrowić sytuację w zespole, nie dopuszczając do nieustannej konfrontacji jego członków?
Jakiś czas temu w zespole menedżerskim naszej małej firmy została zatrudniona nowa koleżanka. Jest otwarta, chętnie rozmawia z każdym z menedżerów. Uważam, że jest kompetentna i może wnieść wiele ciekawych pomysłów do naszego teamu. Od dłuższego czasu w zespole pojawiają się różnice zdań. Męczą one wszystkich, a nikt już chyba nie pamięta przyczyny waśni. Często rozmawiam ze wspomnianą koleżanką - to ona uświadomiła mi, że obecna sytuacja źle wpływa na nią, na nas, i na rezultaty naszej pracy. Dyrektor generalny firmy często przebywa poza krajem. Co mamy zrobić, aby uspokoić atmosferę w zespole i nie dopuścić do eskalacji konfliktów?
Nieustanna konfrontacja nie jest sposobem na funkcjonowanie efektywnego zespołu, nawet jeśli w myśl niektórych kontrowersyjnych teorii powinno się gloryfikować znaczenie konfliktu.
A ty o takiej właśnie sytuacji wspominasz. I stawiasz ważne pytanie - czy powinno się podtrzymywać tak napiętą atmosferę? Oczywiście nie, gorzej jest jednak z podjęciem działań zmierzających do rozwiązania tego problemu. Warto zaznaczyć, że za wyciszenie sporu, czy też niedopuszczenie do sytuacji konfliktowej
w największym stopniu odpowiada menedżer zespołu.
Nie ma zespołów, w których wszystko przebiega w atmosferze pogodnej i przyjemnej. Są czasem fazy życia zespołu, w których problemów mniej, konfrontacji brak, a one płyną na przyjaznej fali. Należy jednak pamiętać, że konfrontacja jest naturalnym etapem w życiu zespołu, bez niej nie byłoby wielu innowacji,
a ludzie z nudów zmienialiby pracę.
BEZ ROZDRAPYWANIA RAN
Wspominasz, że wasz przełożony nie podejmuje stosownych działań. Jeśli czujesz się odpowiedzialna za zespół i rezultaty jego pracy, a dodatkowo doskwiera ci ta sytuacja, podejmij wyzwanie. A zapał i "zewnętrzne oko" nowej koleżanki mogą okazać się pomocne. Pomyślcie również, kto mógłby wraz z wami podjąć się rozwiązania tego problemu.
Zanim dojdzie do ponownego zaostrzenia sytuacji, spróbujcie porozmawiać z jak największą ilością osób na temat genezy konfliktu. Postarajcie się skoncentrować na faktach, zastanówcie się, kto jest najbardziej zaangażowany w konflikt. We wstępie do każdej z tych rozmów powołajcie się na obserwacje i odczucia nowej osoby w zespole. Być może nie uda się wam wszystkiego dokładnie wyjaśnić, nie stawiajcie sobie nawet tak ambitnego celu. Spróbujcie zakopać topór wojenny bez rozdrapywania ran.
Kolejnym krokiem będzie zorganizowanie spotkania, na którym ustalicie zasady pracy w zespole. Możecie wcześniej indywidualnie przemyśleć, jakich zasad warto przestrzegać, aby zminimalizować ryzyko konfliktu - podczas spotkania powinniście wszyscy mieć możliwość ich współtworzenia. Unikajcie sytuacji, w których ignorujecie cudze sugestie, krytykujecie je lub wracacie do omawiania dawnych zatargów.
WYŻSZA INSTANCJA
Jeśli jednak - mimo waszych starań - nie dojdzie do żadnego z opisanych działań z powodu oporu innych członków zespołu - nie pozostanie nic innego, jak odwołanie się do wyższej instancji.
W tym przypadku, obok zdania dyrektorowi generalnemu relacji z przebiegu akcji ratowniczej dotyczącej zażegnania konfliktu, potrzebne będą mocne argumenty. Polecam odwołanie się do tych z nich, które związane są wprost z sytuacją całej firmy: utrudnień w wykonywaniu zadań, zagrożenia odejścia z zespołu zmęczonych konfliktem wartościowych pracowników, opóźnień w podejmowania ważnych biznesowych decyzji spowodowanych przedłużającymi się sporami i odmiennymi zdaniami. Wskazanie negatywnego wpływu tej sytuacji na wyniki firmy może być jedynym argumentem przemawiającym za podjęciem stosownych działań przez kierownictwo firmy.