Jak reagować na oczekiwania pracowników?

Od wielu lat jestem szefem działu wspomagania informatycznego w dużej polskiej firmie. Ostatnio zmieniły się zasady premiowania. Dawniej moi kierownicy przyznawali premię każdemu swojemu pracownikowi. Były one zatem stałym dodatkiem do wynagrodzenia. Zmiana warunków ich przyznawania wywołała niezadowolenie tak u pracowników, jak i samych kierowników. Ci drudzy twierdzą, że nagradzanie tylko niektórych osób działa demotywująco na personel. Przeprowadzają dwa razy w roku okresowe oceny podwładnych, mają z nimi dobre relacje - nie rozumiem więc, dlaczego powstał problem. Przygotowuję się do rozmów z kierownikami, na jakie sprawy powinienem zwrócić szczególną uwagę?

Zdarzenie, o którym piszesz, jest dobrą okazją, aby przekonać podwładnych, iż nie zawsze wszyscy z nich zasługują na nagrodę, gdyż różny jest udział poszczególnych osób w uzyskaniu planowanych wyników. Jeśli nie zrobisz tego teraz, to później znajdziesz się między młotem a kowadłem.

Opisana przez ciebie postawa kierowników nie jest odosobnionym przypadkiem. W sytuacji zmian - w tym przypadku warunków premiowania - wielu menedżerów sądzi, iż żeby nie utracić dobrych stosunków z podwładnymi, lepiej przyznać im rację. Pozwalają oni pracownikom na manifestowanie niezadowolenia, nie potrafią jednak we właściwym momencie spowodować, aby aktywność podwładnych przejawiła się w konstruktywnym działaniu. Zazwyczaj nie wiedzą, że sami sobie szkodzą. W sytuacji, w której będą oczekiwali od pracowników poparcia dla niepopularnej zmiany, mogą zostać zapytani: "Po której teraz jesteś stronie?". I wówczas każda odpowiedź będzie niedobra...
W omawianej sytuacji kierownicy nie tylko nie radzą sobie z niezadowoleniem podwładnych. Ewidentnie w swoim codziennym postępowaniu nie reagują właściwie na potrzeby pracowników. Egalitaryzm płacowy może bowiem wyrządzić dużą krzywdę tym zatrudnionym, których wkład pracy jest większy od innych członków zespołu.

SKĄD TE OCZEKIWANIA?

Właściwie zarządzani pracownicy mają realne oczekiwania - wiedzą, czy i za co zostaną nagrodzeni. Wynika to z faktu, iż na bieżąco otrzymują informację zwrotną na temat swojej pracy. Jeśli jednak menedżer nie przekazuje podwładnemu opinii na temat jego mocnych i słabych stron, to pracownik musi dokonać samooceny. A ta zwykle jest nazbyt krytyczna bądź dotyczy trudnych do spełnienia potrzeb. I jeden, i drugi błąd popełniony w takiej samoocenie może zrobić wiele złego pracownikowi. Albo obniży jego poczucie wartości, albo przyczyni się do powstania nierealnych oczekiwań.
Dzięki rzetelnej ocenie pracowniczej można wyeliminować te zagrożenia. Nie przyniesie ona jednak oczekiwanych rezultatów, jeśli nie będzie poprzedzona obserwacją codziennych działań pracowników. Zazwyczaj problem z przyznaniem premii i nagród mają ci kierownicy, którzy nie przywiązują do tej obserwacji większego znaczenia.

PRZEJRZYSTE ZASADY PREMIOWANIA

Przede wszystkim zwróć uwagę w rozmowie z kierownikami na to, że obecnych zasad premiowania zmienić nie można, ale trzeba je uczynić zrozumiałymi dla personelu. Zaangażuj ich do opracowania jasnych reguł premiowania, a następnie zaproponuj zorganizowanie spotkań, na których omówią je ze swoimi podwładnymi. Możecie w tym celu razem przygotować komunikat, który następnie każdy z kierowników przekaże swojemu zespołowi. Jest to również właściwy moment, aby powiedzieć podwładnym, jakie zachowania i postawy są oczekiwane i nagradzane w tej jednostce organizacyjnej.
Zastanówcie się też wspólnie nad tym, jakie dodatkowe działania powinni podjąć kierownicy, aby nie było później problemów z wyborem pracowników, którzy rzeczywiście zasłużyli na premię. Wypracujcie alternatywne sposoby okazywania uznania dla wysiłku pracowników. Pomyślcie, jak można je wprowadzić do kanonu postępowania w waszym dziale.