Gdy chcesz uzyskać poparcie dla swoich pomysłów
i idei

Jestem szefem HR w średniej wielkości firmie produkcyjnej. Dział, którym kieruję jest najnowszym tworem w organizacji. Od kilku miesięcy staram się uzyskać zgodę Dyrektora Generalnego na rozpoczęcie cyklu szkoleń menedżerskich. Nieformalne badanie opinii, które przeprowadziłem pół roku temu pokazało, że podwładni słabo oceniają kompetencje swoich przełożonych, a i sami menedżerowie chętnie rozwijaliby umiejętność, których nikt ich nigdy nie uczył. Dodatkowo zauważyłem ostatnio, że młodzi menedżerowie często rozmawiają ze sobą o nowych możliwościach, jakie oferuje im rynek. Obawiam się więc odpływu najzdolniejszej kadry menedżerskiej. Jednak szef uważa, że rozwój umiejętności jest indywidualną sprawą menedżerów, a w jego ocenie, jakoś dają sobie oni radę. Jakie działania podjąć, aby "program rozwoju umiejętności menedżerskich" jednak się rozpoczął? Jak pozyskać szefa do realizacji tego projektu?

Przytoczony problem dotyczy znakomitej większości menedżerów HR, zwłaszcza w organizacjach, w których działy te dopiero raczkują. Szczególnie trudne jest to w przypadku firm, w których w zasadzie wszystko ma się dobrze i nie rysuje się w najbliższej przyszłości żadna zmiana. Kolejne spotkanie z prezesem może zakończyć się definitywną odmową, a nawet negatywną reakcją emocjonalną z jego strony, jeśli poczuje się przez Ciebie naciskany. Zanim podejmiesz kolejną próbę, dobrze przygotuj grunt.

Dobre pomysły nie promują się same...

To ty musisz przekonać innych, że Twoje propozycje są zbieżne z ich potrzebami. Musisz zatem dokładnie zaplanować, co chcesz osiągnąć, czyjego wsparcia potrzebujesz, oraz w jaki sposób wsparcie to zdobędziesz. Kiedy będziesz już wiedzieć, co chcesz osiągnąć, powinieneś ustalić, czyja pomoc będzie Ci potrzebna. Zadaj sobie następujące pytania:

• Na kogo będzie miała wpływ Twoja propozycja?
• Kto mógłby Ci być pomocny w przekonaniu szefa?
• Kto mógłby znacznie przeszkodzić Ci w realizacji tego pomysłu?

Po ustaleniu listy najważniejszych dla Ciebie osób, zastanów się kolejną nad każdą z nich. Określenie motywów, którymi się kierują inni, pomoże Ci dostosować Twoją propozycję do ich indywidualnych potrzeb. Przygotowując się do rozmowy z wybranymi osobami, zastanów się również nad zastrzeżeniami, na które możesz w jej trakcie napotkać. Ich wcześniejsze przemyślenie pozwoli Ci zareagować na nie bardziej konstruktywnie.

Pozyskaj zaangażowanie

Większość ludzi nie poświęci Twojej propozycji należytej uwagi, nie widzą takiej potrzeby. Twoi rozmówcy chętniej zaangażują się w rozmowę, jeśli wykażesz, że łączą Was wspólne interesy. Przedstaw swoją propozycję w kategorii korzyści, jakie przyniesie ona danej osobie, Tobie i całej organizacji. Możesz również wskazać na konsekwencje, jakie może wywołać pozostawienie sprawy bez rozwiązania. Pamiętaj również o tym, by poznać opinię rozmówców na temat Twojego pomysłu. Przyjmij uwagi krytyczne, wyjaśnij wszystkie wątpliwości, w przeciwnym razie możesz nie uzyskać akceptacji drugiej strony. Spróbujcie również zdiagnozować przeszkody, na jakie możecie natrafić wspólnie promując pomysł.

Otwarcie poproś o pomoc

Wielu ludzi ma kłopoty ze zwracaniem się o niezbędną pomoc w obawie, że otrzymają odpowiedź odmowną. Zamiast bezpośrednio mówić o swoich potrzebach, robią do nich aluzję oczekując, że rozmówca sam zgłosi się z oferta pomocy. W rezultacie rzadko otrzymują to, na czym im zależy. Najlepszym sposobem na otrzymanie czyjegoś wsparcia jest bezpośrednie i konkretne przedstawienie swoich potrzeb. Pamiętaj jednak, że ludzie chętnie udzielą Ci wsparcia, jeśli Ty przedstawisz im, jakie działania podejmiesz samodzielnie.

Pozyskaj deklaracje i zaplanuj działania

Ustal, na jaką pomoc rzeczywiście możesz liczyć. Czasem będzie musiała wystarczyć Ci "cicha deklaracja wsparcia" czy też osobiste przyzwolenie, niekiedy będziecie musieli podjąć aktywne działania (oceny okresowe, badanie opinii pracowników, komunikowanie potrzeb szkoleniowych przez innych menedżerów). Im więcej sygnałów dotrze do szefa firmy, tym większa szansa na ich zauważenie.

Magdalena Wróbel