Dostępność szefa,
czyli jak stosować praktykę otwartych drzwi

Jestem zwolennikiem "otwartych drzwi" i dostępności przełożonego dla podwładnych. Jednakże ta praktyka zaczyna mi sprawiać kłopoty. Jeden z moich podwładnych ciągle przychodzi do mnie z różnymi sprawami. Czasem potrzebuje tylko mojej zgody, czasem zabiera mi więcej czasu - dyskutujemy nad jego problemami, ciągle ma sprawy nie cierpiące zwłoki. Niekiedy, z czego zdałem sobie sprawę ostatnio, robię coś za niego. Zaczynam go unikać, a inni pracownicy patrzą na niego krzywo.

Dostępność przełożonego to dobra zasada. Zapewnia ona stały przepływ informacji konieczny do sprawnego realizowania zadań. Szef na bieżąco jest informowany o trudnościach, na jakie napotykają podwładni i może podjąć odpowiednie działania. Pracownicy nie czują się pozostawieni sami sobie i mają szansę na bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków. Wsparcie udzielane pracownikom przez szefa nie może jednak prowadzić do wykonywania za nich ich pracy, niezadowolenia innych pracowników, czy chowania się szefa przed pracownikiem. Sytuacja sama się nie rozwiąże. Będzie się pogłębiała w kierunku postrzegania szefa jako słabego i nie radzącego sobie z pracownikiem, obniżenia motywacji zespołu - po co się starać, szef ma swojego pupilka, mogą znaleźć się naśladowcy, rola tego pracownika będzie wzrastać, a czy na tym nam zależy? Im szybciej zareagujemy, tym lepiej. Co zrobić? Czeka nas oczywiście rozmowa z pracownikiem. Przedtem jednak zdefiniujmy sami dla siebie dostępność szefa, ponieważ w opisanej sytuacji pracownik narzucił nam swoje widzenie tej sprawy.

Najpierw zdefiniuj swoje drzwi

Otwarte drzwi - na czym mają polegać, o co nam chodzi, jak ma wyglądać nasza dostępność, aby nie była dla nas utrapieniem, lecz pomocą w zarządzaniu ludźmi. Definiowanie najlepiej rozpocząć od określenia celu naszej dostępności. Czemu ma ona służyć i co dzięki niej chcemy osiągnąć. Nie warto bezkrytycznie korzystać z modeli, o których słyszeliśmy, które są modne w zarządzaniu, lub sprawdziły się komuś innemu, w innej sytuacji, w innej firmie z innymi ludźmi. Każdą zasadę, którą wprowadzamy jako szef należy gruntownie przemyśleć i zaadoptować do naszej sytuacji i nas samych. Powodów, dla których otwieramy nasze drzwi może być wiele. Oto niektóre z nich:

• zależy nam na rozwoju naszych pracowników
• mamy młody, niedoświadczony zespół
• sytuacja jest kryzysowa i potrzebujemy ciągłych doniesień z linii frontu
• właśnie zostaliśmy szefem i chcemy szybko poznać swoich pracowników
• chcemy wypróbować nowy element zarządzania ludźmi i przetestować jego efektywność
• chcemy wspierać pracowników w trudnych sytuacjach
• narzędzie to sprawdziło się, kiedy Ty byłeś pracownikiem i miałeś szefa.
• elementem naszego wizerunku jest bycie dobrym, bardzo przyjaznym szefem

Kiedy określisz po co to robisz łatwiej Ci będzie opisać swoje drzwi i przekazać to jasno i wyraźnie swoim pracownikom, a szczególnie temu jednemu. Komunikat dla pracowników powinien zawierać oprócz celu jasne kryteria, kiedy Twoje drzwi są otwarte i dla jakich spraw. Czy non stop, czy ustalisz godziny, rodzaj spraw, sposób kontaktowania się. Jeśli tego nie określisz może zdarzyć się, że swoją pracą będziesz zajmował się po godzinach, a w czasie pracy będziesz wykonywał zadania swoich pracowników i rozwiązywał ich problemy. Dobrze byłoby również określić, na czym będzie polegała Twoja pomoc. Zdefiniowanie swojej dostępności pomoże Ci skorygować zachowanie i wyobrażenia tego pracownika o dostępności szefa i rodzaju wsparcia, którego on udziela.

Jak zmienić irytujący nawyk pracownika ?

Zanim wezwiesz pracownika na rozmowę, aby przekazać mu swoje oczekiwania odnośnie współpracy z nim zabaw się w psychologa. Zastanów się, co wiesz o tym pracowniku, a wiesz sporo - tyle czasu spędziliście razem. Kluczowe pytanie, na które będziesz szukał odpowiedzi to, dlaczego pracownik tak się zachowuje i jakie są jego potrzeby. Niektórzy pracownicy chcą w ten sposób zwrócić na siebie uwagę szefa, inni chcą się zabezpieczyć przed popełnieniem błędu i podzielić się z szefem odpowiedzialnością, jeszcze inni są niepewni i naprawdę nie wiedzą. Czasami jest to sposób na uzyskanie lepszej pozycji, na zabezpieczenie się przed zwolnieniem, czy kontynuowanie nawyku z relacji z poprzednim szefem. Znajomość prawdopodobnej przyczyny zachowania pracownika pomoże Ci wybrać działania, które zaspokoją jego potrzeby w sposób, który Tobie odpowiada. Jeżeli pracownikowi brakuje wiedzy i umiejętności do wykonywania zadań możesz pomyśleć o tym, jak mu w tym pomóc przez szkolenia, kursy zawodowe, kontakt z bardziej doświadczonym pracownikiem, lub sam się tym zająć, lecz w jasno określonych ramach. Jeżeli obawia się odpowiedzialności zastanów się, jak możesz pomóc mu stać się bardziej samodzielnym. A może paradoksalnie pracownik ten potrzebuje nowych wyzwań i pokazuje Ci swoje kompetencje i możliwości, więc warto opracować wspólnie z nim ścieżkę jego dalszego rozwoju zawodowego. Swoje przypuszczenia będziesz mógł sprawdzić w czasie rozmowy z pracownikiem.

Rozmowa z pracownikiem

Zaproś pracownika na rozmowę, której celem będzie omówienie jego pracy w kontekście tak częstych spotkań z Tobą. Przedstaw fakty - częstotliwość spotkań, długość, ich zawartość i swoje oczekiwania odnośnie zmiany kształtu waszej relacji zawodowej korzystając z definicji swojej dostępności, jako szefa, którą opracowałeś. Następnie skoncentruj się na poznaniu przyczyn ciągłego konsultowania się z Tobą. Odkrywanie rzeczywistych interesów pracownika jest trudne i wymaga dużej uważności ze strony szefa.
Powinieneś:

• Zadawać pytania otwarte o to jak pracownik to widzi, co się dzieje, w czym jest mu to pomocne.
• Okazywać zrozumienie i często parafrazować wypowiedzi pracownika
• Być dociekliwym, lecz ostrożnie używać pytania "dlaczego", chociaż jest to pytanie otwarte. Na pytanie "dlaczego" trudno jest odpowiedzieć, ponieważ nie znamy na nie odpowiedzi, lub nie chcemy jej wprost ujawnić, a zmuszeni do tego przyjmujemy postawę obronną.
• Być elastycznym i umieć zweryfikować swoje przypuszczenia odnośnie tego pracownika

Czasem pomocne w tej części rozmowy będą pytania o konsekwencje związane z utrzymaniem obecnego kształtu współpracy na przykład jak odbierają to inni pracownicy, jaka może być Twoja opinia, jako szefa o takim sposobie działania pracownika. Kiedy ustalisz na czym zależy pracownikowi podsumuj najważniejsze kwestie i zaproponuj rozwiązanie, które dostarczy podobną wartość, lecz będzie zgodne z Twoja definicją "otwartych drzwi". Na zakończenie potwierdź akceptację dla nowego sposobu waszej współpracy i podziękuj za szczerość w trakcie rozmowy, gdyż nie była to łatwa rozmowa dla Twojego pracownika.

W przyszłości bądź zdecydowany w postępowaniu z tym pracownikiem i przestrzegaj swoich ram dostępności, ponieważ Twoja konsekwencja może podlegać sprawdzeniu.