Pochwała skuteczności
Wywiad z dr Andre de Waal'em

O zgubnych konsekwencjach sukcesu oraz o tym, czy prezesi pozjadali wszystkie rozumy - czyli jak nie zatracić rewolucyjnej czujności i zbudować trwale skuteczną organizację - z holenderskim naukowcem, który znalazł Świętego Graala zarządzania, rozmawia Małgorzata Remisiewicz.

Od lat prowadzi pan badania naukowe nad czynnikami tworzącymi skuteczną organizację (ang. high performance organisation). Czym jest więc HPO?

André de Waal: Analiza wspólnych cech blisko setki firm, które w literaturze ostatnich lat uznano za przykłady skutecznych organizacji, pozwala mi zdefiniować HPO jako organizację, która w długim okresie notuje lepsze wyniki niż inne jednostki w danej grupie przedsiębiorstw.

Pozornie to kryterium odróżniające HPO od pozostałych firm wydaj się dość proste. Ale co tak naprawdę decyduje o wejściu organizacji do tej ekstraklasy?

A.W.: Udaje się to jej dzięki lepszemu niż u konkurencji dostosowywaniu się do zmian, szybszemu na nie reagowaniu, planowaniu długookresowemu oraz budowaniu zintegrowanej i spójnej struktury zarządzania. A także ciągłemu doskonaleniu swoich kluczowych zdolności i traktowaniu pracowników jako najcenniejszego kapitału.

Skoro takie proste jest zidentyfikowanie przyczyn sukcesu, dlaczego wciąż przyrównuje pan HPO do Świętego Graala zarządzania?

A.W.: Dlatego że już samo spełnienie tych warunków jest bardzo trudne; a utrzymanie na dłużej standardów HPO udaje się naprawdę nielicznym. To trochę jak w sporcie - stosunkowo łatwo można zabłysnąć i wskoczyć do czołówki, ale bardzo trudno się w niej utrzymać oraz przejść do historii. Podobnie jest w biznesie: wiele firm osiąga ponadprzeciętne wyniki, lecz po wejściu na szczyt, wpadają w marazm, spadają. Tymczasem część definicji HPO mówi, że osiągnąwszy szczyt, firma nigdy nie może zwolnić, musi nadal podkręcać śrubę. Utrzymanie mistrzowskiego poziomu wymaga naprawdę piekielnej dyscypliny, zwłaszcza, gdy ma się świadomość, że dla wielu przedsiębiorstw już samo utrzymanie się przy życiu jest nie lada osiągnięciem. Niedawno zapoznałem się z badaniami, z których wynika, że przeciętne życie firmy na świecie to około dwa i pół roku.

Zapytam więc nieco naiwnie: jak wskoczyć na podium i latami się na nim utrzymywać?

A.W.: Z moich badań wynika, że dla skuteczności organizacji najważniejszych jest dziewięć parametrów [ich opis znajduje się na str. 58 "Przepis na HPO" - przyp. MR], przy czym, trzy spośród nich można nazwać filarami tej skuteczności. Myślę, że jeżeli przedsiębiorstwa poważnie myślą o HPO, powinny przede wszystkim zacząć od przywództwa i jakości zarządzania rozumianych jako umiejętność inspirowania podwładnych. Prawdopodobnie musiałyby przy tym zacząć od podstaw, czyli od rekrutacji odpowiednich osób - takich, które lubią pracować z innymi, chcą ich inspirować do działania i cieszą się z osiągnięć innych. Często pytam moich klientów czy uczestników seminariów: "Czy szefowie ich inspirują?" Ale chwilę potem dodaję: "Nie, nie odpowiadajcie, nie chcę mieć dziś dnia zepsutego widokiem waszych przygaszonych twarzy." Taka jest, niestety, prawda. Tylko nieliczni menedżerowie mogą mówić o szczęściu, jakim jest szef tworzący atmosferę wzajemnego zaufania, inspirujący ich, a jednocześnie nieustannie stawiający przed nimi ambitne wyzwania.

O przywództwie nigdy nie mówiło się tyle co teraz, a przy tym mam wrażenie, że deficyt prawdziwych przywódców ciągle rośnie. Skąd ten rozdźwięk?

A.W.: Trudne pytanie. Jako akademik muszę zacząć od tego, że większość rad zawartych w książkach czy publikacjach popularnonaukowych nigdy nie została zweryfikowana naukowo. Wciąż na przykład nie znamy odpowiedzi na pytanie, czy istnieje jeden archetyp przywódcy, czy też generalne charakterystyki dobrego przywództwa różnią się, w zależności od kraju, branży, danej fazy cyklu życia organizacji. Próbowaliśmy szukać uniwersalnej recepty, ale takiej prawdopodobnie nie ma. Weźmy popularną koncepcję przywództwa sytuacyjnego, według której menedżer ma dostosowywać swój styl zarządzania do wymogów sytuacji. Brzmi atrakcyjnie, lecz iluż menedżerów jest w stanie rzeczywiście zmieniać siebie i swój styl w rytm zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych? Szczerze wątpię, czy jest to powszechna umiejętność.

Dlaczego?

A.W.: Z dwóch powodów. Po pierwsze, największym zagrożeniem dla sukcesu jest sam sukces. Człowiek, który go odniósł, jest tak przekonany o słuszności wybranej przez siebie drogi, że będzie się jej trzymał do końca, nawet gdy wszyscy dokoła dawno już zobaczą, że błądzi. Po drugie, ilu menedżerów autentycznie i stale się uczy, jest głodnych wiedzy, chce wiedzieć, jak adaptować siebie i firmę do nowych sytuacji? Prowadzę wiele szkoleń i seminariów - w dziewięciu na dziesięć nigdy nie ma nich przedstawicieli top managementu.

Zapewne zawsze mają tę samą wymówkę: nie mam czasu.

A.W.: Lecz ich prawdziwe motywy są zupełnie inne: "Odniosłem sukces, wszystko wiem, więc już nie muszę się uczyć". Nie zdają sobie sprawy, że to oczywista nieprawda, ale przy tym coś niewymiernie dla nich groźniejszego - swoisty wyrok zawodowej śmierci. Ludzie, którzy to mówią, nie mają szans, by stać się na dłużej dobrymi, prawdziwymi liderami. Głęboko wierzę, że ciągła nauka jest kluczem do prawdziwego przywództwa.

Są na to przykłady?

A.W.: Jakiś czas temu przeprowadzałem serię seminariów w Surinamie. Pomny doświadczeń z innych krajów, byłem absolutnie zaskoczony, gdyż wśród uczestników przeważali prezesi i członkowie zarządów największych tamtejszych firm. Oni z kolei byli zdziwieni moim zdziwieniem. Spytałem, dlaczego chcą wysłuchać prelekcji o HPO. Ich pierwsza odpowiedź: "Nigdy nie jest za późno na naukę", już mi się spodobała, a druga aż wcisnęła mnie w fotel. Powiedzieli mi mianowicie: "Są z nami nasi kluczowi pracownicy, bo prawdziwa nauka zacznie się po zakończenia seminarium - gdy wrócimy do firmy i razem przedyskutujemy, czego jeszcze powinniśmy się nauczyć, by lepiej się rozwijać". Ależ byłem z nich dumny!

Pierwszy filar sukcesu HPO już znamy. A pozostałe dwa?

A.W.: Porządne zarządzanie zawsze wymaga dobrych narzędzi: określonych informacji i procesów. A trzeci, bardzo w mojej ocenie ważny atrybut HPO, to odpowiednia mentalność - głód ciągłego doskonalenia się. Stawiasz sobie cel, osiągasz go, ale zamiast spocząć na laurach, po chwili świętowania wbijasz chorągiewkę na mapie jeszcze dalej i marzysz, by tam dojść. Dlaczego? Bo chcesz i możesz. Taka zdrowa zachłanność, pragnienie ciągłego osiągania nowych szczytów to przede wszystkim stan ducha. Jeśli go utrzymasz w swoim zespole, macie szansę pozostawać HPO rekordowo długo.

Wśród grup cech, które we wczesnej fazie badań zidentyfikował Pan jako podstawy skutecznej organizacji, były, zdawałoby się, niezbędne czynniki sukcesu: architektura firmy, jej strategia, technologie... Co się z nimi stało?

A.W.: Spalą mnie pewnie na stosie za to stwierdzenie, ale okazuje się, że nie są one wcale aż tak niezbędne. Oczywiście, lepiej je mieć, niż nie, ale analiza "populacji" HPO wykazała, że żaden z tych czynników nie jest cechą odróżniającą skuteczną organizację od pozostałych. Weźmy technologię: możesz mieć najlepszą na świecie, lecz ona sama niczego nie zbuduje, jest tylko narzędziem. Tak naprawdę okazało się, że statystycznie istotne jest dziewięć atrybutów HPO. W porównaniu z wcześniejszą fazą badania, ważność zachował tylko jeden element architektury ("prosta i sprawna organizacja") i jedna składowa strategii ("strategia, która pozwoli ci pozostać wyjątkowym, nawet gdy pójdzie za tobą fala naśladowców"). Przyznam, że przy dzisiejszym natężeniu dyskusji o wadze strategii, te wyniki dają mi przewrotną satysfakcję (śmiech). Zawsze powtarzam, że jeśli ktoś wciąż ma w bibliotece dzieło Portera, może spokojnie je wyrzucić i zrobić miejsce na inną książkę.

On chyba nie chciałby tego usłyszeć...

A.W.: Sam miałem problem, jak się pogodzić z tym, że strategia nie ma znaczenia. Przecież wywodzę się ze szkoły, która głosi, że najpierw firma powinna wyznaczać sobie cele, a potem dobierać do nich ludzi. Przestałem mieć wątpliwości, gdy jeden z moich byłych promotorów zapytał, czy wolałbym mieć genialną strategię, z jasno rozpisanymi celami i do tego zespół nieudaczników, czy raczej brak strategii, ale za to wokół siebie zespół ludzi wzajemnie się inspirujących, których motywują i uskrzydlają wyzwania, uwielbiających się uczyć, w których tkwi wspomniany wyżej głód ciągłego doskonalenia siebie i metod swojej pracy. Ta cecha może odnosić się tak do człowieka, jak i całej organizacji, w której proces optymalizacji musi trwać nieprzerwanie.

Jak to działa w modelowej HPO?

A.W. Przypuśćmy, że w branży obowiązuje jakiś nieprzekraczalny czas wytworzenia produktu. Uwagę HPO zaprząta myśl, jak usprawnić procesy, by skrócić ten czas o 50 procent. Udało się? To świetnie, chwilę ten sukces celebrujemy, jednak zaraz potem już zastanawiamy się, jak o połowę obciąć to, co zostało. A gdy skończą się konwencjonalne metody skracania czasu wytworzenia (negocjacje z dostawcami, automatyzacja produkcji itd.), uruchamiamy fantazję i szukamy sposobów z zupełnie innej bajki.

By odnosić ponadprzeciętne wyniki, trzeba być perfekcyjnym w każdej z dziewięciu cech czy po prostu dobrym w kilku?

A.W.: Zaczęliśmy od porównania HPO do Świętego Graala. Szukałem go od lat. Dobra wiadomość jest taka, że go znalazłem. Zaskakująca: to wcale nie jest jeden Graal, tylko wiele małych Graali, których znaczenie będzie się zmieniało w zależności od kraju, branży, rozmiaru firmy, tego, jaka jest spółka: publiczna czy prywatna. Na przykład w bankowości szczególnie istotne okazały się trzy atrybuty, wśród których wyróżnić mogę orientację na rezultat czy działanie pod wpływem faktów oraz tzw. zewnętrzne uporządkowanie.

Teorię już znamy, porozmawiajmy zatem o praktyce. Czy firma, która ma procesy, kulturę, może po prostu zadecydować: od dziś funkcjonujemy jak HPO?

A.W.: W badaniach HPO poruszamy się nadal po dziewiczym terenie, ale wiemy coraz więcej. I znacznie więcej jest firm, które znalazły się już na właściwej drodze. Duża w tym zasługa Jima Collinsa i jego książki "Good to Great". Pomysł HPO sam w sobie jest świetny, bardzo łatwo do tej idei zapalić ludzi, jednak ktoś musi wykonać pierwszy świadomy krok. Świadomy, bowiem z drogi HPO nie ma już odwrotu, to jedna z jej cech - że robi się to już do końca życia. Jeżeli więc nie jesteś pewien, czy podołasz, lepiej nie zaczynaj.

Akcjonariusze mają obecnie istną obsesję na punkcie wartości. Który z elementów HPO w największym stopniu przyczynia się do jej tworzenia?

A.W.: Jeśli chcesz budować HPO, zapomnij o akcjonariuszach! Jedynym motorem twoich decyzji powinna być wartość dla interesariuszy. Inną istotną cechą, wspólną dla badanych HPO, jest bardzo długa perspektywa - mówimy o 10, 20, a nawet 30 latach. Spróbujcie przekonać do tego amerykańskie spółki publiczne, dla których długi termin to trzy kwartały. Przecież one muszą być coraz lepsze z kwartału na kwartał! Firma, która chce wejść do grona HPO, nie może być zakładnikiem aktualnej wyceny rynkowej. Myślenie o tym bardziej jej szkodzi, niż pomaga. Powtarzam moją radę: gdy chcesz budować wartość dla akcjonariuszy, po prostu o niej zapomnij.

Ile zna pan globalnych firm, które z powodzeniem wpisują się w definicję HPO?

A.W.: Właśnie tego pytania obawiałem się najbardziej. Czy przypadkiem nie musimy już kończyć? (śmiech). Poważnie mówiąc, na pewno są firmy, które mają silne przesłanki ku temu, by mienić się HPO. Jednakże by powiedzieć to z całą stanowczością, muszę mieć za sobą kolejny etap badania: wizyty w tych przedsiębiorstwach, przyjrzenie się z bliska, jak wypada konfrontacja praktyki z teorią. Na pewno na tej liście są spółki, które już dzisiaj cieszą się respektem, jak na przykład Toyota - najlepszy, a najdalej za dwa lata największy producent samochodów na świecie. Taką firmą przez ostatnie lata na pewno było Cisco, chociaż ostatnio mam wrażenie, że trochę ześlizgnęło się z obranej drogi. Można też się spierać o Microsoft.

Forma własności albo branża mają tu jakieś znaczenie?

A.W.: Z pewnością jest wiele HPO w grupie firm rodzinnych - jak IKEA, której sukces tkwi w świetnym zarządzaniu i dalekowzroczności stojącego za jej sterami prawdziwego lidera. Bardzo chciałbym odwiedzić tajwańskiego producenta rowerów, firmę Giant, która zaczęła stosować u siebie zasady Toyoty, sama przeszła rewolucyjną zmianę, a teraz reorganizuje cały tajwański przemysł, gdyż zaprasza na szkolenia do siebie menedżerów z innych firm. Z drugiej jednak strony, jest wiele przedsiębiorstw (zwłaszcza w sektorze bankowym), które przez wiele lat były HPO, ale utraciły ten status.

Dopuszcza pan wpływ czynników zewnętrznych, które mogą wywrócić najlepszy nawet plan zostania HPO? Krótko mówiąc - czy wejście na te szczyty zależy wyłącznie od samej firmy i determinacji jej menedżerów oraz załogi?

A.W.: Oczywiście, pewne sektory są z natury bardziej rentowne niż inne, ale przecież definicja HPO mówi, że jest to firma, która systematycznie (co najmniej przez pięć lat) odnosi lepsze od swych rywali wyniki, zarówno w kategoriach finansowych, jak i niefinansowych.

O ile lepsze?

A.W.: W przypadku wskaźników finansowych, HPO są lepsze średnio od 5 do 25 proc. (choć zdarzało się i 44 proc. odchylenia in plus). Wskaźniki niefinansowe trudniej mierzyć, lecz na pewno HPO biją na głowę konkurentów pod względem poziomu satysfakcji klientów i ich lojalności.

To dlatego HPO lepiej znoszą chude lata?

A.W.: Nikt nie jest odporny na ogólną dekoniunkturę, lecz HPO radzą z nią sobie lepiej. Mogą notować straty, jednak nadal będą najlepsze w swojej grupie odniesienia. To zasługa między innymi tego, że tak silnie i systemowo chłoną wiedzę spoza swej organizacji (są tak mocno zorientowane na ten filar sukcesu, który nazwałem "czujnością i harmonijną współpraca z otoczeniem"), wiedzą, co się dzieje w otoczeniu rynkowym, ale i prawnym; próbują tłumaczyć tę wiedzę na swój wewnętrzny język. Poza tym HPO są po prostu znacznie lepiej przygotowane, gdyż "naprawiają dach, kiedy świeci słońce": inwestują w rozwój, gdy pozornie jeszcze tego nie potrzebują, bo są bardzo rentowne. One chcą być gotowe na czas, gdy koniunktura się odwróci. Jeden z moich słuchaczy podsumował podobny wywód, mówiąc: "HPO nie chcą być ofiarami rozwoju wydarzeń, aktywnie kształtują branżę i jej perspektywy." I to jest bardzo dobre podsumowanie.

PRZEPIS NA HPO

• Organizacja jest spójna wewnętrznie. Ma strategię, która ją wyraźnie odróżnia od konkurencji; znakomicie zarządza procesami, ciągle je udoskonala i upraszcza, dzięki czemu działa szybciej.
  
  
• Jest przesiąknięta duchem pracy zespołowej. Ma płaską i prostą strukturę; burzy hierarchie i bariery; walczy z biurokracją; ma otwartą kulturę; promuje nieformalne relacje; zachęca do otwartej i szczerej dyskusji; tworzy warunki, w których o porażkach można mówić bez strachu.
  
  
• Bazuje na faktach. Mierzy i kontroluje czynniki, które mają największy wpływ na efektywność; konsekwentnie monitoruje realizację celów; jej pracownicy są w pełni odpowiedzialni za wyniki: są regularnie oceniani; firma znakomicie nagradza najlepszych, ale i nie ma sentymentów wobec tych, którzy nie realizują planów.
  
  
• Jest czujna i harmonijnie współpracuje z otoczeniem. Ma obsesję na punkcie klienta; jest perfekcyjna w swoich kluczowych kompetencjach - wie, co robi najlepiej i tego się trzyma (pozostałe funkcje oddaje w outsourcing); porównuje się z najlepszymi na rynku; z reguły jest liderem w swojej branży, ustanawia standardy i reguły gry, zmuszając konkurentów do reakcji.
  
  
• Jest elastyczna. Otwarta na zmianę; zachęca do podejmowania ryzyka i indywidualizmu; błędy uważa za okazję do nauki; inspiruje ludzi do osiągania niezwykłych rezultatów: ma charyzmatycznych przywódców; jej ludzie są pewni siebie; czują, że mogą wiele i są częścią większej sprawy.
  
  
• Dysponuje dopasowaną kadrą. Jest mieszanką ludzi o różnych życiorysach, osobowościach, doświadczeniu; zachęca do formułowania odmiennych opinii i kwestionowania utartych mądrości. Stosuje bardzo wysokie standardy rekrutacji: dokładnie precyzuje, kogo szuka, a jak już go znajdzie - robi wszystko, by zatrzymać; pozbywa się ludzi, którzy do niej nie pasują. Rezultat jest w niej najważniejszy. Ma szybki proces decyzyjny; zawsze koncentruje się na celu; zachowuje się zdecydowanie w obliczu kłopotów; potrafi zachować balans między niezbędnym namysłem a szybkością działania. Jej zarząd daje praktyczny przykład całej organizacji: jest wiarygodny, szczery, zaangażowany; szanuje ludzi; ma kod zasad i wartości.
  
  
• Jest trwała. Zarząd jest związany z firmą od wielu lat; promuje i premiuje zaangażowanie, lojalność i długi staż pracy; nowi menedżerowie z reguły są awansowani z wewnątrz; firma identyfikuje liderów i osoby o wysokim potencjale i stwarza im szanse rozwoju; firma jest bezpiecznym miejscem pracy, w sensie psychicznym i fizycznym.
  
  
• Zawsze gotowa do interakcji. Zarząd priorytetowo traktuje komunikację z zespołem, zachęca do otwartej i szczerej debaty; członkowie organizacji spędzają wiele czasu na komunikacji, dzieleniu się wiedzą, nauce; firma tworzy systemy umożliwiające dzielenie się najlepszymi praktykami; zachęca do zgłaszania pomysłów, a te najlepsze realizuje.

André de Waal jest profesorem w Maastricht School of Management i autorem kilkunastu książek poświęconych głównie idei performance management. Pracę akademicką łączy z blisko 20-letnią praktyką konsultanta. Od kilku lat ma własną firmę doradczą, wcześniej był m.in. partnerem Arthura Andersena. Do Polski przyjechał na zaproszenie firmy AchieveGlobal.