Twarde wyniki miękkich kompetencji

Wdrożenie projektu szkoleniowego dla działu sprzedaży
Tech Data Polska - studium przypadku

Na początku projektu szkoleniowego dla działu sprzedaży Tech Data Polska scharakteryzowano obecny sposób funkcjonowania handlowców. Określono wyzwania, z jakimi mierzą się w kontaktach z klientami. Dokładna analiza stanu wyjściowego pozwoliła po zakończeniu projektu udowodnić jego efekty. Okazało się, że sprzedawcy lepiej prowadzą rozmowy z klientami i znają rynek. Poprawiło się ich nastawienie do firmy, a sprzedaż wzrosła o 37 proc., przy tym samym poziomie zatrudnienia w dziale sprzedaży.

Tech Data Polska postawiła na szkolenie działu sprzedaży, mając przed sobą niełatwe do osiągnięcia cele. Zespół sprzedaży podlegał zmianom, których celem było usprawnienie i zwiększenie efektywności procesu sprzedaży. Na nowo określono role, zadania i kompetencje sprzedawców oraz zmianę sposobu segmentacji klientów. Jednocześnie okoliczności zewnętrzne nie ułatwiały sytuacji. Coraz ostrzejsza konkurencja i rosnące oczekiwania klientów nie ułatwiały pracy sprzedawcom, zmniejszały ich motywację do pracy.

Sprzedawcy czuli więc, że zmiany muszą nastąpić, deklaratywnie się z nimi zgadzali. Wyzwaniem okazało się rzeczywiste nastawienia sprzedawców, pełnych obaw wobec zmian i wpływu ich efektów na codzienną pracę z klientami.

- Przeanalizowałam rynek szkoleniowy, a po rekomendacji jednego z zaprzyjaźnionych dyrektorów HR trafiłam na AchieveGlobal - mówi Justyna Tyborowska, dyrektor ds. personalnych Tech Data Polska. - Zanim zaprosiłam konsultantów, sprawdziłam rzeczy dla Tech Data najistotniejsze: możliwość dopasowania działań szkoleniowych do specyfiki firmy i podejście do procesu sprzedaży. Po poprzednich doświadczeniach szkoleniowych wiedziałam, że bez autorytetu trenera wynikającego z doświadczeń w tych dwóch dziedzinach, sprzedawcy nie przyjmą żadnych sugestii od prowadzącego zajęcia. Nie chciałam też szkoleń, które nie uwzględniają kontekstu obecnej sytuacji firmy. Tech Data poszukiwała bowiem "zewnętrznego oka", które krytycznie spojrzy na plany firmy, jednocześnie będąc inspiratorem i partnerem biznesowym.

Po kilku spotkaniach z konsultantami AchieveGlobal do grupy patronującej projektowi dołączył Ireneusz Dąbrowski, dyrektor zarządzający Tech Data Polska. Jego obecność, cele i oczekiwane rezultaty projektu, a także starania dyrektora ds. personalnych nadały projektowi strategiczne znaczenie dla organizacji.

- Projekt szkoleniowy, który prowadziliśmy z AchieveGlobal zmienił moje podejście do rozwoju ludzi w firmie - przyznaje Ireneusz Dąbrowski, dyrektor zarządzający Tech Data. - Kiedy jesteś dystrybutorem IT i sprzedajesz te same produkty co konkurencja, musisz się silnie wyróżniać. W moim odczuciu przewaga, jaką może być wysoko wyspecjalizowany dział sprzedaży, jest unikalna i nie do podrobienia.

Zdiagnozowane potrzeby

Firma Tech Data jako dystrybutor produktów IT od zawsze preferowała tworzenie oferty rynkowej zapewniającej klientom wartość dodaną, czyli usługi logistyczne i wsparcie finansowe. Z dnia na dzień firma odczuwała jednak coraz silniejsze działania konkurencji. Odczuwali je również i sami sprzedawcy broniący się przed coraz silniejszą presją klientów, którzy domagali się zwiększenia rabatów. Jednocześnie brak formalnej ścieżki szkoleń wpływał negatywnie na sposoby podejścia do klientów: język sprzedaży nie był spójny, zaobserwowano również obniżoną motywację sprzedawców. Rozwiązanie tych problemów komplikował fakt, że fluktuacja w Tech Data była bardzo niska i na dopływ świeżej krwi nie można było liczyć.

Członkowie kierownictwa przedstawili swoje wizje firmy po zakończeniu projektu w następujący sposób:

dyrektor zarządzający: - Szukamy sukcesorów na każdym poziomie firmy. Rozumienie biznesu i sposobu funkcjonowania Tech Daty musi przełożyć się na wyniki sprzedawców.

dyrektor ds. personalnych: - Połączenie rozwoju ludzi z wynikami biznesowymi, ocenami i motywacją to dobry sposób na wsparcie unikalnej kultury organizacyjnej Tech Data.

Z kolei dyrektor sprzedaży połączył cele strategiczne z taktycznymi.

- Oczekiwaliśmy wzrostu zaangażowania w konieczny proces zmian - przyznaje dyrektor Marek Jankowski. - Potrzebne były zmiany zachowań sprzedawców podczas prowadzenia rozmów z klientami i budowania rentownej relacji. Celem głównym projektu było również wykształcenie u handlowców umiejętności radzenie sobie z presją cenową. W dalszej perspektywie liczyliśmy oczywiście na wzrosty sprzedaży.

Na początku projektu szkoleniowego scharakteryzowano obecny sposób funkcjonowania handlowców, a także określono wyzwania, z jakimi mierzą się w kontakcie z klientem. Dokładna analiza stanu wyjściowego pozwoliła po zakończeniu projektu sprawdzić, co zmieniło się na poziomie zachowań uczestników szkoleń. Analiza obejmowała:

• nagrywanie i analizę rozmów telefonicznych z klientami,
• wizyty w terenie,
• wywiady z bezpośrednimi przełożonymi uczestników szkoleń,
• badanie nastawienia uczestników projektu wobec firmy, przełożonych i nowych zadań.

W badaniu uczestniczyli też kluczowi menedżerowie firmy: dyrektor sprzedaży i dyrektor zarządzający. Ich rolą było wpisanie projektu w obecną sytuację firmy i połączenie jego celów ze strategicznymi kierunkami rozwoju firmy. Faza diagnostyczna utwierdziła kluczowych menedżerów w przekonaniu, że trwałych rezultatów nie przyniesie jedno szkolenie z technik sprzedaży. Dlatego przygotowano ścieżkę szkoleń oraz działań dodatkowych. Celem tych ostatnich było:

• powiązanie projektu z obecną sytuacją i strategią firmy;
• dobre przygotowanie projektu i przedstawienie go zarówno uczestnikom projektu, jak i pracownikom pozostałych działów firmy;
• pozyskanie zaangażowania uczestników projektu;
• dokładne ustalenie sposobu mierzenie efektów projektu szkoleniowego.

Powstała grupa projektowa, w skład której weszli przedstawiciele AchieveGobal i Tech Data. Ze strony Tech Data projektem zarządzała dyrektor ds. personalnych. W zespole pracowali również: dyrektor sprzedaży i kierownicy sprzedaży. Przedsięwzięciu patronował dyrektor zarządzający. Każdy z członków grupy projektowej miał przypisane zadania, na przykład: kierownicy byli odpowiedzialni za spotkania przedstawiające projekt jego uczestnikom, a także za przeprowadzenie coachingu i ćwiczeń wdrożeniowych. Dyrektor zarządzający otwierał wszystkie sesje szkoleniowe i przekazywał informacje o projekcie zarządowi oraz korporacji. Dyrektor personalny wprowadzał do systemu ocen umiejętności kształcone w trakcie szkoleń.

Coaching i ćwiczenia

Projekt szkoleniowy dla działu sprzedaży rozpoczął warsztat startowy, podczas którego przedstawiono projekt zmian w szerszej perspektywie. Uczestnicy projektu dowiedzieli się, jakich działań od firmy i działu sprzedaży oczekuje współczesny rynek. Zaprezentowano wyniki analizy mocnych i słabych stron pracowników działu sprzedaży podczas kontaktów z klientami. Uczestnicy warsztatu poznali też sposoby skutecznego radzenia sobie podczas zmian zachodzących w firmie i na rynku. Sami wskazali te obszary funkcjonowania firmy, które, ich zdaniem, powinny zostać usprawnione, by skutecznie wdrożyć zmiany w dziale sprzedaży.

Podczas kolejnych szkoleń sprzedawcy, którzy odpowiadają za budowanie relacji z klientami, doskonalili swoje metody sprzedaży. Z kolei inni pracownicy zdobywali nowe umiejętności służące rozwijaniu relacji z klientami i utrzymywaniu z nimi codziennych kontaktów telefonicznych. Na przykład ćwiczono umiejętność przechodzenia od rozmowy dotyczącej obsługi klienta do rozmowy, której celem jest sprzedaż produktów. Sprzedawcy poznawali też techniki pracy w sytuacjach, gdy klienci zgłaszają zastrzeżenia wobec ceny produktu. Po dwóch miesiącach wszyscy handlowcy spotkali się podczas warsztatu poświęconego analizie konkurencji i przygotowaniu strategii pracy na trudnym rynku.

Warto zaznaczyć, że kierownicy sprzedaży ukończyli te same szkolenia, co ich podwładni. Poznali również proces coachingu umiejętności sprzedaży, zaplanowali działania coachingowe dla swoich zespołów. Tworzyli narzędzia do zastosowania w codziennym coachingu: formularze obserwacji rozmów handlowych, kryteria wykonania pracy i plany rozwoju dla pracowników. Codziennie odsłuchiwali i oceniali rozmowy telefoniczne sprzedawców a następnie przekazywali im informacje zwrotne na temat jakości rozmów.

- Już po przeszkoleniu pierwszej grupy zauważyliśmy zmiany w sposobie prowadzenia rozmów z klientami i orientacji w rynku, poprawiło się nastawienie do firmy - ocenia Marek Jankowski, dyrektor sprzedaży. - Najbardziej zaskoczyło nas to, że sprzedawcy spojrzeli na zmiany, jak na naturalny element swojej codziennej pracy.

Zwrot z inwestycji

Po zakończeniu szkoleń dla działu sprzedaży okazało się, że miały znaczący wpływ na wyniki biznesowe grupy sprzedażowej. W latach 2005 i 2006 sprzedaż wzrosła o 37 proc., przy tym samym poziomie zatrudnienia w dziale sprzedaży. Co najważniejsze, handlowcy utrzymują wyższe marże mimo odwrotnego trendu rynkowego.

Po trzech miesiącach od zakończenia projektu poproszono jego uczestników o ocenę programu w kategoriach przydatności w pracy. Aż 89 proc. respondentów uznało zdobyte umiejętności za niezbędne w osiągnięciu sukcesu. Badania pokazały również wzrost identyfikacji z firmą, jej celami i wykonywanymi zadaniami (z 4,6 punktu na 4,9 punktu wzrosła ocena kultury organizacyjnej). Po szkoleniach ich uczestnicy wyżej oceniają swoich bezpośrednich przełożonych (średnia ocena z 4,3 wzrosła do 4,93).

Program ciągłego rozwoju

Po zakończeniu szkoleń dla działu sprzedaży w Tech Data rozpoczęły się kolejne projekty przeznaczone dla kierowników sprzedaży oraz menedżerów działów marketingu i back office. Celem tych projektów jest wdrożenie jednolitych standardów przywódczych na różnych poziomach organizacji. Obecnie prowadzony jest projekt rozwoju przywództwa dla wszystkich menedżerów najwyższej kadry w krajach europejskich Tech Data. Jego zawartość merytoryczna oparta jest na tych samych rozwiązaniach, które AchieveGlobal Polska zastosowało w polskim oddziale Tech Data. Całością projektu zarządza AG, a szkolenia w języku angielskim prowadzą polscy trenerzy.

Czynniki sukcesu

Podczas ostatniej fazy projektu szkoleniowego dla działu sprzedaży zidentyfikowano czynniki sukcesu projektu:

Biznes uzasadnia zmiany

Żaden projekt nie przyniesie twardych, biznesowych rezultatów, jeśli nie będzie uzasadniony rzeczywistą biznesową przyczyną wprowadzenia zmian. Tech Data nie tylko wdrażała projekt zmiany struktury, ale przede wszystkim szukała silnej przewagi biznesowej na polskim rynku.

Szkolenia służą strategii

Strategiczne podejście do projektu kluczowych menedżerów firmy wzmacnia trwałe zmiany w organizacji. Menedżerowie Tech Data ani na chwilę nie zapominali o strategicznych celach firmy, silnie wiążąc projekt szkoleniowy z innymi inicjatywami. Na przykład szkolenia sprzedażowe wspierały dążenie do utrzymania marż, a szkolenia dla kadry menedżerskiej miały wspierać proces identyfikacji i rozwoju sukcesorów w firmie. Szkolenia nie były więc nagrodą, nagłą akcją, sposobem na wydanie budżetu.

Związek biznesu z HRM

Silna współpraca działów biznesowych i HR firmy uwidacznia wspólnotę interesów i związek twardego wyniku z pozornie miękkimi kompetencjami. W Tech Data dyrektor personalny uczestniczy w strategicznych działaniach firmy i tworzy politykę personalną spójną z kulturą i celami firmy.

Strategiczny menedżer liniowy

Konieczne jest włączenie w strategiczne działania menedżerów liniowych, którzy stają się współodpowiedzialni za strategiczne cele firmy. W Tech Data wiedza i doświadczenie kierowników zespołów sprzedaży umożliwiły przekazanie nowych umiejętności sprzedawcom.

Ludzie w centrum uwagi

Uczestnicy projektu szkoleniowego znajdują się w centrum uwagi. Ich opinie, zastrzeżenia, potrzeby i wyzwania są elementem prac projektowych. Uczestnicy muszą czuć, że projekt szkoleniowy wspiera cele firmy, cele działu i ich cele osobiste.

Model trwałego wpływu

Podczas realizacji projektu, dla konsultantów i szkoleniowców AchieveGlobal najważniejsze było:

• powiązanie szkoleń z rzeczywistymi celami strategicznymi firmy,
• precyzyjne określenie biznesowych przyczyn projektu i oczekiwanych rezultatów,
• zdiagnozowanie barier i wypromowanie projektu.

Od początku konsekwentnie przestrzegano programu wdrażania projektu zgodnego z "Modelem trwałego wpływu", czyli zestawem działań podejmowanych dla zapewnienia rezultatów projektu szkoleniowego.

- Nie pominęliśmy żadnego z kroków, szczególną wagę przywiązując do wywołania zaangażowania bezpośrednich przełożonych uczestników projektu - mówi Marek Jankowski. - Wiedzieliśmy, że bez nich nie będziemy mogli czuwać nad wdrożeniem nowych umiejętności w codzienne działania handlowców.

Właśnie dlatego w warsztacie, podczas którego miał być zaplanowany projekt, wzięli udział kierownicy sprzedaży. Ich aktywność stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu projektu. Również stałe monitorowanie przebiegu przedsięwzięcia i mierzenie jego rezultatów na kilku poziomach miało silny wpływ na ostateczny wynik szkoleń. Dodatkowo przyczyniło się do zaakceptowania przez pracowników działu sprzedaży stałego mierzenia jakości ich pracy. Dziś w firmie nie dziwi nikogo analiza jakości rozmów handlowych.