Największe wyzwania stojące przed organizacjami sprzedażowymi w Polsce

2003 r. Badaniami objęto Polskę

Cel:

Doświadczenia państw zachodnich pokazują, że najwięcej firm upada nie podczas recesji, ale w momencie, gdy gospodarka z niej wychodzi. Przedsiębiorstwa osłabione cięciami kosztów, brakiem inwestycji w rozwój paradoksalnie nie są często w stanie sprostać zwiększającemu się zapotrzebowaniu na ich produkty i usługi lub też - w rezultacie dokonanych cięć, które odbiły się na jakości - nie udaje im się wystarczająco szybko odbudować reputacji i bazy Klientów.

W Polsce od jakiegoś czasu odnotowujemy długo oczekiwane sygnały ożywienia gospodarki. Jeśli to początek końca recesji, to przedsiębiorstwa czeka ostatnia próba. To, jak sobie z nią poradzą, zależy od tego, na co postawiły i jak skutecznie budowały i budują swoją przewagę konkurencyjną.

Celem badania było określenie, przed jakimi wyzwaniami stoją współczesne organizacje sprzedażowe w Polsce. Innymi słowy poszukiwaliśmy odpowiedzi na pytanie: W jakie obszary działań polskie organizacje sprzedażowe inwestują obecnie najwięcej swojego czasu i energii i dlaczego?

Analiza danych uzyskanych podczas badania pozwala z innej perspektywy spojrzeć na swoją organizację i w kontekście własnej strategii rozwoju sprzedaży odpowiedzieć na następujące pytania:

• Czy wymienione w badaniu wyzwania występują w mojej branży?
• Czy skutecznie sobie z nimi radzę?
• Czy w porównaniu do rynku - znajduję się w czołówce, w peletonie czy poza nim?
• Czy podjęcie wyzwania, które nie jest w mojej branży uznawane za najistotniejsze, może być czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej?

Metoda:

Do badania wybrano grupę dyrektorów sprzedaży reprezentujących firmy zaliczane do rankingu "500 Rzeczpospolitej", którzy w sposób aktywny kształtują i realizują strategie sprzedaży. Respondentów poproszono o uszeregowanie w kolejności od najważniejszego do najmniej istotnego 10 wyzwań w sprzedaży:

1. Pogłębić relacje z istniejącymi Klientami
2. Sprzedawać więcej do istniejących Klientów
3. Utrzymać pożądany poziom marży
4. Podnieść skuteczność zdobywania nowych Klientów
5. Skutecznie i szybko wprowadzać nowe produkty i usługi na rynek
6. Poprawić poziom skuteczności handlowców w stosowaniu umiejętności sprzedaży
7. Pozyskać i utrzymać najlepszych handlowców
8. Utrzymywać wysoki poziom motywacji i zaangażowania u handlowców
9. Poprawić poziom skuteczności menedżerów sprzedaży
10. Skoncentrować działania całej firmy na wspieraniu sprzedaży.

Respondenci mieli możliwość dopisania innych wyzwań w sprzedaży. Fakt, że skorzystało z niej jedynie 8% respondentów ( i tylko jedno z dopisanych wyzwań - ściąganie należności - sklasyfikowane zostało w pierwszej trójce najważniejszych wyzwań), potwierdza, ze powyższa lista zawiera najważniejsze wyzwania, przed którymi stają obecnie organizacje sprzedażowe w Polsce.

Po dokonaniu wymuszonego rankingu, respondenci poproszeni zostali o komentarz dotyczący wyzwania uznanego za najważniejsze. Komentarz dotyczył wewnętrznych i zewnętrznych przyczyn wyboru wyzwania nr 1 oraz barier, na jakie napotykają menedżerowie sprzedaży próbując sprostać wyzwaniu.

W sumie - po przesłaniu specjalnie przygotowanych ankiet - przeprowadzono 81 wywiadów z dyrektorami sprzedaży przedsiębiorstw reprezentujących głównie cztery sektory gospodarki: usługi finansowe, zaawansowane technologie, farmacja i przemysł wytwórczy.

Uzyskane dane poddano analizie, koncentrując się na tych wyzwaniach, które respondenci określili w rankingu jako trzy najważniejsze (1-3) oraz trzy najmniej ważne (8-10).

Rezultaty:

Z analizy danych wynika, że polskie przedsiębiorstwa za swój priorytet uważają koncentrowanie działań wokół Klienta. Stąd w pierwszej trójce wyzwań w sprzedaży znajdujemy:

• Podnieść skuteczność zdobywania nowych Klientów
• Sprzedawać więcej do istniejących Klientów
• Pogłębić relacje z istniejącymi Klientami.

Podnieść skuteczność zdobywania nowych Klientów

Podniesienie skuteczności zdobywania nowych Klientów nie tylko znalazło się w czołówce wyzwań (40 wskazań w pierwszej trójce wyzwań), ale również najczęściej określane było mianem wyzwania numer 1 (14 wskazań).

Respondenci uzasadniają ten wybór dwojako:

Po pierwsze - długofalowe plany rozwoju firm zakładają określony procent wzrostu ilości nowych Klientów w każdym kolejnym roku. Dla wielu firm recesja zbiegła się w czasie z okresem, w którym po latach inwestycji udziałowcy oczekują konkretnych wyników.

Po drugie - baza dotychczasowych Klientów nie gwarantuje osiągnięcia założonych, wysokich celów sprzedażowych. Firmy zmuszone są więc poszukiwać nowych odbiorców lub nowych rynków zbytu.

Zdobycie nowych Klientów w sytuacji, gdy rynek się nie rozwija lub wręcz kurczy, przysparza określonych trudności. Praktycznie nie ma na rynku "dziewiczych Klientów", a wiec trzeba ich od kogoś przejąć.

Czasami firmy same robią ten prezent konkurencji nie okazując swoim Klientom wystarczającego zainteresowania. (Warto pamiętać, ze obojętność ze strony firmy dostawcy jest przyczyną 68% odejść Klientów.)

W pozostałych przypadkach firmy muszą umieć zdiagnozować słabe punkty konkurencji i w tym kontekście zaoferować jej Klientom lepszą ofertę - elastyczniej dopasowaną do wymagań, możliwości i potrzeb. Wymaga to od sprzedawców dokładnej znajomości własnych produktów i organizacji, ale równie szerokiej wiedzy o produktach i sposobie współpracy z Klientem, jakie oferuje konkurencja. Dzięki temu są oni w stanie w sposób efektywny pozycjonować swoje produkty i usługi i komunikować Klientowi unikalną wartość, jaka płynie ze współpracy właśnie z nimi.

Silna konkurencja, będąca największą barierą w zdobywaniu nowych Klientów, jest również dobrą wiadomością, bo oznacza rynek z dużym potencjałem. Znacznie gorzej jest wówczas, gdy ilość konkurentów spada. To jest objaw schyłkowego rynku i wyraźny sygnał konieczności zmian - rynku lub strategii operowania na nim. Zatem jeśli masz konkurencję, to powinieneś się cieszyć. Czy znasz swoją konkurencję i potrafisz z nią wygrywać?

Sprzedawać więcej do istniejących Klientów

Naturalną konsekwencją zwolnienia tempa rozwoju rynku jest próba sprzedawania więcej do dotychczasowych Klientów - tych, którzy firmę i jej możliwości znają, mają do niej zaufanie. Ma to również związek z tworzeniem się grup kapitałowych oferujących cały pakiet komplementarnych usług w danej dziedzinie. Na przeszkodzie staje jednakże zmniejszona siła nabywcza Klientów oraz chęć dywersyfikacji ryzyka wynikającego ze związania się z jednym tylko dostawcą. Do tego dochodzi przyjmowanie postawy "poczekamy, zobaczymy jak będzie".

Niepokojąca sytuacja gospodarcza, niepewność jutra, mniejsze możliwości finansowe - to wszystko sprawia, ze zmieniają się priorytety Klientów. Za tą zmianą musi pójść zmiana oferty - dopasowana do nowych możliwości i wymagań Klientów. Im lepiej firma zna swoich Klientów, im czujniejsza jest na zmiany ich sytuacji i preferencji, tym skuteczniejsza jest w ponawianiu i rozwoju sprzedaży do swoich dotychczasowych Klientów.

Pogłębić relacje z istniejącymi Klientami

Stabilne kontakty handlowe sprzyjają tworzeniu długofalowych strategii rozwoju firmy, dlatego bardzo niewiele jest firm, które do swoich priorytetów nie zaliczają budowania silnych relacji z dotychczasowymi Klientami (jedynie 4 respondentów sklasyfikowało pogłębianie relacji z istniejącymi Klientami jako jedno z trzech najmniej istotnych wyzwań). Dobre relacje z Klientami "uodparniają" ich na oferty konkurencji, prowadzą do odnawialnej sprzedaży, a przez to są czynnikiem stabilizującym w okresie zmiennej koniunktury. Dla firm o charakterze niszowym, z ograniczoną liczbą odbiorców - utrzymanie dotychczasowego portfela Klientów stanowi ich "być albo nie być".

Tymczasem coraz bardziej agresywne działania konkurencji osłabiają relacje z istniejącymi Klientami. Niewątpliwym problemem są dumpingowe ceny firm konkurencyjnych. Trzeba jednakże pamiętać, że wrażliwość cenowa Klientów nie jest jedynie pochodną zasobności jego portfela, ale również zdolności organizacji do komunikowania Klientowi wartości, jaka dla niego płynie z korzystania z danych produktów i usług. Jeśli ta wartość ma znaczenie dla Klienta, a dodatkowo firma dostarcza to, co obiecała i okazuje Klientowi, że dba zarówno o niego jak i o rozwój jego biznesu - Klient jest znacznie bardziej odporny na propozycje konkurencji.

Pogłębianie relacji ma w założeniu prowadzić do partnerstwa w biznesie. Partnerstwo zaś oznacza obopólnie korzystne relacje biznesowe i jest często wystawiane na próbę - zarówno przez Klientów, jak i przez organizacje sprzedażowe.

Rosnące wymagania ze strony istniejących Klientów - zarówno finansowe jak i jakościowe - są często próbą przerzucenia wszelkiego ryzyka i kosztów związanych z relacją na organizację dostawcy. Jakkolwiek ważne jest branie pod uwagę możliwości finansowych Klientów, to równie istotna w budowaniu relacji z Klientami jest umiejętność komunikowania Klientowi możliwości i wymagań brzegowych organizacji. Utrzymywanie niewłaściwych Klientów jest takim samym błędem, jak utrata właściwego Klienta.

Z drugiej strony recesja jest również sprawdzianem lojalności organizacji wobec swojego Klienta. Obustronne zaufanie, wspólne przejście przez trudne sytuacje, cementuje relacje na długie lata.

Czy wiesz, dlaczego Twoi Klienci odchodzą?

Najmniej istotne ... ? Najniżej w rankingu wyzwań respondenci umieścili:

• Poprawić poziom skuteczności menedżerów sprzedaży.
• Skoncentrować działania całej firmy na wspieraniu sprzedaży.
• Pozyskać i utrzymać najlepszych handlowców.

Przyczyny takiej decyzji mogą być dwojakie.

1. Większość firm w poprzednich latach kładła nacisk na rozwój struktur wspierających działania sprzedażowe i dziś, dobrze przygotowani wewnętrznie mogą stawić czoła wyzwaniom zewnętrznym.
2. A może jednak po latach prosperity i naturalnego wzrostu, organizacje sprzedażowe podlegają tak wielkim presjom, że swoje wysiłki koncentrują na tych działaniach, których związek z poprawą rezultatów sprzedaży wydaje się najbardziej oczywisty. Czy możliwe jest, że firmy nie dostrzegają wystarczająco wyraźnego związku między rezultatami w sprzedaży a umiejętnościami handlowców, podnoszeniem skuteczności menedżerów oraz zorientowaniem wszystkich pracowników organizacji na wsparcie sprzedaży?

Prawdziwy dylemat

Wygląda na to, że współczesne firmy sprzedażowe stają przed prawdziwym dylematem. Podlegając ogromnej presji na rezultaty wiedzą, że te ostatnie pochodzą od Klientów i na nich koncentrują swoje działania. I to jest dobra wiadomość. Trzeba jednak również spojrzeć na firmę z szerszej perspektywy i zdać sobie sprawę, że prawdziwie trwałe i dochodowe relacje z Klientem mają swoje źródło nie tylko w dobrym handlowcu. Jeśli kształtowanie partnerskich relacji z Klientami jest uznane jako środek prowadzący do jej sukcesu, firmy powinny również twierdząco odpowiedzieć na poniższe pytania:

• Czy moja organizacja ma zdefiniowany jasny i spójny proces współpracy z Klientami?
• Czy menedżerowie i pracownicy na wszystkich szczeblach rozumieją wizję firmy i wiedzą, jaką rolę mają odegrać w jej realizacji?
• Czy moja organizacja ma klarownie zdefiniowany profil skutecznego sprzedawcy i wykorzystuje go jako narzędzie w procesie rekrutacji i rozwoju?
• Czy system wynagrodzeń i premii dla sprzedawców jest spójny z wizją i celami organizacji?
• Czy szkolenia i coaching są skutecznie stosowane dla podniesienia efektywności?
• Czy wiedza krytyczna dla osiągania sukcesu jest w identyfikowana i następuje dzielenie się nią wewnątrz organizacji?

Do góry

Powrót